AG真人 AG平台AG真人 AG平台我觉得决策目标的范围、高度和广度很关键，可以帮助实现企业战略目标，我将举例说明。

　　企业除了要有明确的目标，还要有明确的范围和明确的视角。我们制定战略目标时，需要考虑现有资源。在长远的愿景之下，制定一个个阶段性目标；在选定的范围内达到阶段性目标，不断增加资源，最终实现我们的长远目标。

　　为什么这么说？我举一个例子，很多事业的目标都是要做全国第一，做到全国第一之后，又想做世界第一。这是很好的理想和决定，但是还需要有范围和视角，才可以做资源的分配，进而实现这个理想。

　　做全国第一，首先就要对这个「第一」本身加以定义，定义出是营业额第一、利润第一、品牌第一、客户满意度第一，还是市场份额第一……到底是什么第一？要在多少时间内达到第一？要在什么范围内做到第一？

　　我有一个学生是做童装的，我曾问他，你的长期目标是什么？他说，我要做全世界第一的童装。这是非常好的愿景，但是愿景跟实际做决策，也就是资源分配时的目标是不同的。

　　愿景要远大，决策目标要有范围、有视角，才能成功。这里童装的范围是什么？包括什么，不包括什么？是从初生的婴儿一直到 12 岁，男孩、女孩全部包括吗？从内衣、睡衣到制服、礼服全部包办吗？高档、中档、低档的全部包了吗？另外，在时间上也需要有一个范围，你要在多少年内达到世界第一？你想要做第一做多久？你是要万人瞩目烟花式的第一，还是要建立一个百年老店呢？

　　没有什么比战略和商业模式更重要，也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是企业运营的逻辑，也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值。战略指的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位，包括一系列差异化的行动。两个概念相互关联，但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关，但各有侧重点。

　　对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑商业模式？》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为，商业模式包括四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用，其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。

　　对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么？》。迈克尔.波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个原点：基于种类的定位；基于需求的定位；基于接触途径的定位。

　　厘清了概念的差异之后，再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某些共同特点：与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重要的是，成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面，同时也是最易被忽视的一个方面。

　　因此，要设计商业模式，必须要基于企业现有的资源，以及市场竞争的现实。企业通过商业模式开展竞争的方式有三种：一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿名相互下注。

　　当商业模式过时时，如何更新呢？哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不确定性。

　　也就是说，在设计商业模式和制定战略时，不仅仅要考虑企业自身，更要考虑周围的环境。商业网络就像一个自然生态系统，企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。

　　这个专题主要围绕商业模式和战略展开，有助你弄清楚：如何设计商业模式？如何制定企业战略？

　　企业若要蓬勃发展，管理者就必须了解商业模式是如何运作的，虽然对此大家均无异议，却无法就商业模式的有效界定达成共识。

　　其实，用最简单的概念来讲，商业模式包括一系列管理选择及其相应的结果。在制定商业模式时，企业要做出三类选择。首先是政策选择，它决定了企业在各项经营活动中的行动规范（例如，使用非工会劳动者、将工厂建在农村地区、鼓励员工乘坐经济舱等）；其二是资产选择，这涉及企业有形资产的部署（如制造设施、卫星通信系统等）；其三是治理选择，即企业在做上述两类选择时该如何进行决策（我们应该购买还是租借机器呢？）。政策治理及资产治理中看似无关紧要的差别会对选择的效力产生极大的影响。

　　好的商业模式具有某些共同特点：与企业目标一致、能够自我强化、能为企业带来活力。最为重要的是，成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环（或说反馈机制）。这是商业模式最具影响力的一个方面，同时，也是最易被忽视的一个方面。然而，良性循环也不可能周而复始、永不停歇。一般它们会达到一个极限，并引发制衡循环；或者，它们因为与其他商业模式的互动而放缓运行的速度。事实上，一旦循环被中断，其协同效力将在反方向上发挥作用，并蚕食竞争优势。

　　一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380，在超大型商用客机市场挑战了波音747的垄断地位，不仅帮助空客公司维持了在小型和中型飞机领域的良性循环，而且对波音公司的良性循环形成了有效遏制。

　　二是削弱竞争对手的良性循环。比如从理论上说，Linux的价值创造潜力或许比Windows更大，但是微软利用与代工生产商（OEM）的合作关系，在个人台式机和手提电脑上预装了Windows操作系统，从而阻止了Linux拓展客户基础，成功地遏制了Linux的关键良性循环。

　　三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所必发公司创新了博彩方式，允许彩民匿名相互下注，由此与传统博彩公司展开了较量。但由于必发从整体上调整了赔率，让玩家得以少输一些钱。这样，玩家会更多地下注，从而形成一个良性循环。这极大地拓展了英国的博彩市场，竞争对手也渐渐地越来越包容它的存在了。

　　对于管理者来说，再没有比战略、商业模式、战术更有用，但又更容易被误解的概念了。很多人混淆了这三个概念，结果导致令人遗憾的决策。

　　毋庸置疑，这三者之间是相互关联的。但是，商业模式指的是企业运营的逻辑，也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值；战略指的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位，包括一系列差异化的行动。改变战略选择的代价可能非常高昂，但是企业仍然可以通过相对简便且代价较小的一系列选择来参与竞争。这些就是战术，即企业根据商业模式所做出的其他相应选择。商业模式决定了企业可以在市场竞争中所采用的战术。

　　战略注重的是通过捍卫某一独特的定位，或通过开发利用一些特殊而宝贵的资源来建立竞争优势。这种定位和资源由一系列良性循环所创造的，因此管理者应该开发能够激活这些良性循环的商业模式。这是一项艰巨的任务，尤其是，你不可避免地要与竞争者、互补者、客户和供应商进行互动，而它们也都在为创造和获取价值相互竞争。

　　这是竞争力的本质所在，要知道，制定战略、战术和创新商业模式从来都不是件容易的事。

　　不论什么业务，哪怕是最成功的业务，也迟早会有丧失发展空间的一天。要想长期保持成功，企业就必须定期进行业务重塑，早在一项业务的收入增长S形曲线达到巅峰之前，就未雨绸缪地启动下一轮增长曲线。这种业务重塑的能力正是高绩效企业区别于昙花一现之流的地方。

　　埃森哲公司自2003年以来，一直在开展针对高绩效企业的研究项目。研究人员发现，高绩效企业除了关注现有业务的财务S形曲线之外，同时还关注以下三条至关重要的隐性S形曲线。

　　隐性的竞争曲线 即使以一项成功的业务来看，早在其收入达到巅峰之前，它的竞争基础就已经衰落了。以手机行业为例，无论对于手机制造商还是移动服务运营商来说，行业竞争焦点都已历经了数次转变，比拼的基础从价格变为网络覆盖范围，再到服务价值，乃至手机的设计、品牌和应用程序等。高绩效企业能够领会客户需求的变化，并据此打造自己下一步的行业竞争基础，即使此时它们的现有业务尚未达到顶峰。

　　隐性的能力曲线 高绩效企业往往都有自己的差异化能力，如戴尔的个人电脑直销模式，沃尔玛独特的供应链，丰田的精益生产模式和强大的工程设计能力。然而，差异化能力也像竞争基础一样，终究会烟消云散，因此，为了能顺利启动新一轮能力S形曲线，企业高管必须事先培养新能力。

　　隐性的人才曲线 在现有业务已顺利运转时，企业往往认为运营应当精简再精简，以便压低成本、提升利润。于是，它们裁减人员，减少人才，其后果就是把大批有用之才给赶走了，要知道，本来企业是可以仰仗这些人进行业务重塑的。

　　为了进行业务重塑，企业必须在传统的战略规划方法之外，再辅以一套可将市场边缘和组织边缘移至中心位置的并行战略。也就是说，企业要不断扫描市场的边缘地带，发现尚未满足的客户需求或有待解决的问题；同时还要发挥一线员工、后方研究团队、直线经理在侦测市场重大变化上的重要作用。

　　市场竞争瞬息万变，企业能力的差异化优势消失得则更快。高绩效企业认识到，要想与时俱进地打造新的差异化能力，很关键的一点就是要趁早向管理层注入新鲜血液，通过不断改组保持高层团队的活力。另外一点就是要确保管理团队能够同时着眼于现在与未来，取得两者之间的平衡。高绩效企业还会通过对最高管理团队的合理组织，更高效地分配和履行职责。

　　企业重塑业务不仅需要灵活调整高层团队，还需要培养大量准备好迎接艰巨挑战、为新业务的启动和腾飞加油助力的人才。高绩效企业往往在当前的主营业务尚未达到巅峰之前，便着手大力培养人才，让人才储备大大超乎公司现有业务的需要。它们尤其注重培养能够开创并发展新业务的人才，而不仅仅是守业型人才。它们在人才招聘上讲究“文化契合”，为了让员工适应未来挑战，有意制造各种极具挑战性的工作环境，让员工从中获取必要的技能和经验。它们还给员工留出了巨大的成长空间，打破论资排辈的旧习，让有才干的人得到破格提拔。

　　无论经济冷暖，企业时不时都会遭遇经营危机，企业若能根据三条隐性S形曲线调整其经营管理，就能抢占有利地位、完成业务重塑，相对轻松地启动下一轮S形曲线。而那些没有这样做的企业，一旦遭遇发展停滞，往往倾向于仓促上马过于激进的业务重塑方案，其成功概率就微乎其微了。

　　在冰球比赛中，准确的跑位很重要。有“世纪最佳冰球运动员”美誉的格雷茨基，总结的成功经验是：“滑向球要去的地方，而不是球在的地方。”这一点在商业领域里也同样重要。曾有多少公司是刚进一个似乎很赚钱的热门行业，就发现这个行业已经没有多少油水可捞了。公司管理人员和者都希望自己能像这位冰球巨星一样，具有神奇的位置感，可以准确地判断出接下来哪个领域会赚钱。本书的三位作者——首先提出“破坏性技术”理念的哈佛商学院教授克里斯滕森，以及德勤研究机构的资深董事雷纳、电子商务软件供应商Integral公司的经理韦尔兰登，用了6年时间对行业价值链和赢利模式的演变做了研究，从中发现了一些规律。

　　在产品发展的早期阶段，产品的功能还远未满足主流客户的需求，这时公司间的竞争是以产品性能为基础。工程师们迫于竞争压力，要以更有效的方式开发和组装专业部件，尽可能在下一代产品上实现最佳性能。他们不能用标准接口组装现成部件，因为这不利于他们对技术的探索。在这种情况下，公司一般需要采用相互依赖的、专有的产品架构。而整合性公司由于将价值链的各个环节都组织在同一屋檐下，相比非整合公司更具优势，能开发出性能更优异的产品。计算机行业早期的IBM，汽车行业早期的福特和通用，都凭借极高的整合程度而雄踞行业霸主地位。然而，随着技术的发展，产品性能已经能满足大多数客户的需求，各公司纷纷把竞争重点放在了便利性、客户定制、价格和灵活性上。模块化架构和标准接口的采用，虽然牺牲掉了一部分性能，但使得公司的速度和灵活性大为提高。这时，垂直整合非但没有优势，反而很快成了劣势，因此行业会趋向于分化。无论是哪一种阶段，谁控制了价值链中相互依赖的环节，谁就能获取更多的利润。所谓相互依赖的环节，也就是那些公司仍然在力求以更好的产品性能满足客户的领域。起初，是面对最终用户的专有产品制造商控制了相互依赖的环节，因而获得了大部分利润。后来，随着产品的标准化，利润开始流向了部件制造商，而随着部件自身的标准化，利润又继续流向价值链的更后端。比如，在个人电脑行业，钱就从IBM和康柏这样的电脑组装者流到了配件制造商那里——操作系统制造商（微软）、处理器制造商（英特尔），存储芯片制造商（三星和美光科技）和磁盘驱动器制造商（昆腾）。但当存储芯片和驱动器对于组装商来说已足够好时，钱就会进一步顺着价值链流向存储芯片生产设备制造商以及磁头和磁盘的供应商。这种模式是可以预知的。但问题是，对于行业中的成熟公司而言，随着产品越来越标准化，利润开始下滑，者会向公司施压，要它们把设计和生产部件的资产密集型部门给剥离出去，以提高资产收益率（ROA）。而这些部门正是未来可能获取高额利润的领域。因此，公司需要住者的怂恿，密切注意利润源转移的征兆，这样就很可能在所有的周期中都财源滚滚，而不是仅仅在一个周期里生意兴隆。

　　在日益全球化和网络化的现代商业中，企业仅凭单打独斗是无法立足的。任何一家企业的产品从最初的构思、生产到最终交付，都要与多家企业发生千丝万缕的联系。相辅相成、互为依赖的各类企业编织成庞大的商业网络——商业生态系统。与自然生态系统中的物种一样，商业生态系统中的每一家企业最终都要与整个商业生态系统共命运。因此，在制定公司战略时，不能只着眼于公司本身，还应从全局考虑，了解整个生态系统的健康状况，以及公司在系统中扮演的角色。基于生态系统的战略不仅使公司自身得利，而且使所有系统成员共同受益，从而形成商业上的良性循环，使公司得以持续发展。微软和沃尔玛正是采取这种生态系统战略的佼佼者。

　　虽然我们难以给商业生态系统下一个精确的定义，但我们知道商业生态系统超越了传统价值链，也不局限于行业部门，而是涉及供应商、分销商、外包服务公司、融资机构、关键技术提供商、互补产品制造商，甚至包括竞争对手、客户和监管机构与媒体等等对公司经营产生直接或间接影响的诸多因素。判断一个商业生态系统的健康状况有三个标准：一是生产率，一般以收益率来衡量；二是生命力，即系统抵抗各种干扰和破坏的能力，可以根据系统中企业数量的多寡来判定；三是缝隙市场的创造能力，即能否不断创造更多的细分市场。那么，你应当采取什么样的战略来促进系统的健康和稳定，同时也保障自己的生存与发展呢？这取决于你在生态系统中的定位。企业一般在系统中担任三种角色：一是骨干型企业（如微软和eBay），在系统中占据中枢位置，为系统成员提供共享资产，找到行之有效的创造价值的方法，并与其他成员分享价值。骨干型企业创造的价值对整个系统至关重要。二是主宰型企业，这类企业往往在系统中拥有关键位置，不论是否控制系统中的资产，它们都力图最大限度地从中攫取价值。实物资产主宰型企业（如早期的IBM）除了榨取价值，至少还创造价值；而价值主宰型企业（如安然公司）为系统创造的价值极其有限，却不断地从系统中拼命榨取价值。主宰型企业最终将导致整个生态系统的崩溃，从而也断送自己的命运。三是缝隙型企业，这类企业构成了系统的主体。为数众多的缝隙型企业采取的是高度专业化的战略，对其他企业有一种天然的依赖。只有依靠别的企业提供的资源，它们才能腾出精力，专注于狭窄的细分市场，以差异化求得一席之地。

　　当然，系统中这三类企业不是一成不变的，企业采取什么战略要根据系统的实际情况，灵活应变。商业网络与自然生态系统进行类比，意在说明企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。与他人分享财富的公司最终将会获得财富，而只注重自己的短期利益、损害系统总体利益的公司，最终的下场是失道寡助。利用本文提供的评估生态系统健康的框架，你就可以制定基于生态系统的战略决策，在促进系统共同繁荣的同时，使自己的公司获得可持续发展。

　　传统战略制定方法的一个核心假设是，公司高管可以借助于一系列强大的分析工具，对任何业务的未来发展做出足够准确的预测，进而确定公司的战略发展方向。在相对稳定的商业环境中，这种方法可谓行之有效。然而，一旦不确定性增加，这种方法的作用就微乎其微了，弄不好还会将公司引入歧途。面对今天不断增加的市场不确定性，要想做出系统而周密的战略决策，企业管理者必须采用新的方法，即首先确定不确定性的级别，然后再据此制定相应的战略。

　　有些不确定性在经过尽可能深入的分析之后可能仍然存在，作者称之为“剩余不确定性”，可分为四个级别。第一级：足够明朗的前景。管理者可以对未来做出一种预测，并可根据这一预测来制定战略。第二级：多种可能的前景。未来可能出现多种结果或多种不同情境。虽然分析研究可能有助于判断各种结果的出现概率，但无法确定最终的结果。第三级：一定范围内的前景。未来的可能结果会落在某个范围之内。这个范围由少数几个关键变量决定，而实际结果则可能出现在该范围内的任何地方，且这些结果并非自然存在的独立情境。第四级：完全模糊的前景。各方面的不确定性相互作用，形成了一个根本无法预测的环境。

　　面临不确定性时，公司可以采取三种战略姿态：塑造、适应和观望等待。“塑造者”的目的在于，推动行业向他们所设计的新结构演变。“适应者”则倾向于接受当前的行业结构，顺应其未来的发展演变，同时对市场中出现的机会做出积极反应。观望等待是一种特殊的适应形式，只适用于第二级至第四级的不确定性环境。在这种战略姿态下，公司会在当前进行一些渐进式，从而建立起可靠的信息渠道、良好的成本结构，以及客户与供应商的关系，使自己处于一种有利地位，以便等环境不确定性降低之后再制定战略。

　　仅有战略姿态还不能算是完整的战略。它阐明了公司的战略意图，但并没有指出实现该意图所需的行动。在不确定的环境中实施战略时，公司可以采取三种相关行动：冒险豪赌、期权对冲以及无悔行动。冒险豪赌就是指大规模投入，这可能会给公司带来丰厚回报，也可能使公司蒙受巨额损失。期权对冲的目的在于，既保证在最有利的情况下获得丰厚回报，又要在最糟糕的情况下尽量减少损失。无悔行动就是指那些无论出现什么情况都能获得回报的举措。

　　在第一级可预测的商业环境中，多数公司都是适应者，它们往往会采取一系列无悔行动。当然，企业也可以成为塑造者，但这样做过于冒险，而且也不多见。

　　在第二级环境中，塑造战略的目的是提高有利的行业情境的出现概率。当然，即使是最出色的塑造者也得随机应变，在形势不妙时迅速改弦易辙。在第二级环境中，触发变量通常比较容易监测，因此企业也容易决定采取适应战略还是观望等待战略。

　　在第三级中，塑造者则试图推动市场朝着一个大致的方向前进，适应者的战略姿态主要是通过培养组织能力来实现的。在第三级情况下，观望等待也是一种常见的战略姿态。

　　在第四级不确定性下，没有公司知道什么才是最佳战略，因此，塑造者的任务是就未来的行业结构及标准建立愿景，以协调市场企业的战略，推动市场朝着更稳定、更有利的局面发展。在第四级情况下，观望等待是一种常见但也可能存在危险的战略姿态。同时，由于期权对冲行动较难管理，公司往往会采取适应者的战略姿态。

　　商业模式是当下比较热也用得很烂的一个词,那么,什么是商业模式？用通俗一些的话来说,商业模式要体现“三个代表”:

　　第一,是否代表最广大人民群众的利益;这里,其实说的是一个用户/客户/消费者空间基数问题。一个商业模式能覆盖多大的客户面,其消费者的成长空间怎样,其消费者的购买潜力怎样,其消费者的付费行为怎样,其消费者持续购买和持续付费的可能性怎样,这些可以作为判断商业模式价值的第一个点。

　　当然,从这点开始延伸,一个商业模式创意或者一家企业,是否是有“客户意识”,其商品和商业(付费)行为是否符合消费者的利益,消费者的满意度和体验怎样,也是判断商业模式的很重要的一个指标。

　　第二,是否代表先进生产力;这一点可以拆解为,企业的技术/产品的先进性,企业在管理、运营、创意上的领先度,企业在整合核心资源方面的领先度和应用能力是否先进;这其中也包括企业对和资本工具的运用能力,比如,在什么阶段进行融资、选择什么方式进行融资(股权还是债权),以及企业的资金和现金管理能力。

　　第三,是否代表先进文化;企业文化、企业的价值观要能立得住,要能立得住、凝得住、经得起考验。

　　上升到理论,我们对商业模式的定义,归结为一句话:商业模式核心就是利益相关者的交易结构。

　　商业模式分几个层次,一开始创业的过程中产品的模式就差不多等于企业的商业模式,虽然企业区域客户的扩大,肯定要分两个层次,一个是企业层次,一个是产品区域、客户商业婚介的模式,还有研发、制造等每个环节都有不同的模式。

　　上升到一定规模,企业的相关利益方越来越多,可以分为6个角度:包括六个要素:定位,业务系统,收益来源,关键资源能力,现金流结构和企业价值。

　　核心是业务系统,强调整个交易结构的构型、交易方的关系和角色。对一个企业商业模式,我们首先判断其定位,我们看两方面,一个是企业价值,一个是价值,然后是看关键资源能力,还有企业价值,还有收益来源,你可以从业务模式开始,也可以从关键的模式开始,最后来形成一个比较流畅的结构。

　　从产业演化的角度思考企业整体发展路径，一般来说，我们认为企业发展路径的选择和企业的业务形态有着天然的关系。

　　如果是贸易企业的话，那发展的基础是渠道和流量甚至生态，发展的路径就是持续增长、指数增长、快速增长；

　　如果是制造企业的话，那发展的基础是技术和研发甚至产品服务，发展路径就是技术迭代、产品迭代。

　　但是从企业整体发展路径来看，企业的发展壮大，一般是借助资本、技术、市场和模式的力量，而资本、技术、市场、模式、产业五个维度又是企业发展路径的决定性维度。

　　产业有多元化发展战略，也有专业化发展战略，有横向一体化也有纵向一体化，有全产业链更有多产业链；

　　这五大维度是决定企业发展路径的关键维度，这五大维度从战略演化层面进行排列组合可以有组合出多种的发展路径，在这五大维度之下，还有商业模式、区域选择、市场进入、运营管理等等不同的路径策略，最终得出的路径选择千差万别，企业发展路径的设计本身就是企业战略设计的一部分，发展路径也回答了企业战略布局的演化过程，一定要先找到关键的问题和维度。

　　战略是企业发展的规划、策略和方向，需要根据企业所处各种环境的变化进行相应调整。现在，企业最稀缺的是人才，所以战略规划的重点应该开始放在人的身上，要重新对人进行认识，以便充分发挥人的能动性，否则战略方向就会出问题。

　　任何公司，其战略实施的保障取决于人、组织、环境的匹配。在传统工业时代，绝大部分企业基本都是他组织，在这种组织模式里，人与组织之间处于一种若即若离的游离状态。如果我们能建立一种人、组织、环境高度匹配的自组织模式，那么组织就会根据各种环境变化自动调整战略，完成战略的实施。比如三大宗教的发展，自然界的各种生命种群、部落等，没有人给他们规划战略，却能活千年或上亿年，而企业天天谈战略，生命却不过几十年。这其实验证了一句话：没有战略是最好的战略，所以对企业来说，把人和组织高度匹配到可以根据环境自动调整才是最好的战略，那么人和组织要怎样匹配才能达到最好呢？顺应人性，挖掘出人的潜能和创造力。

　　国家分社会主义、资本主义，企业分民营、国有、外资，是按照产权归属来划分的。产权归属是人与组织关系中最为重要的界定方式，也是组织竞争力、活力的界定方式。在企业里，股权就是产权的一种承载和体现方式。

　　人最基本的三大权利，自由权和生存权在不同企业不会有太大差别，但股权在不同企业却有很大差别，有的企业里有，有的企业里一点也没有。对股权的认识和理解，本质是对人权的认识和理解，对股权的尊重就是对人权的尊重。股权包括控制权、所有权、分红权、继承权、增值权和转让权等。

　　当社会资源不断丰富，人的需求也不断提高，不再是吃饱穿暖那么简单，而是越来越倾向于被尊重、实现自我价值，特别是现在的年轻人。

　　正如图1描绘的那样，“60后”“70后”对尊重和自我实现并没有太高的需求，而“80后”“90后”则更多关注的是尊严和自我实现。满足尊严和自我实现最好的方式就是让他们有相应的股权，让他们成为主人为自己干。孟子也早就说过“有恒产者有恒心”。

　　既然股权背后代表着对人性的理解和尊重，那么我们就通过下面这些案例，从不同的股权开放程度引起的组织模式的变化，以及这些变化给企业带来的不同效果进行分析，看股权战略对企业发展的重要性。

　　员工没有股权。在传统的科层组织中，普通员工没有任何股权，老板仅仅是把操作权或部分管理权给了员工，这样的组织在新环境下，基本已丧失了发展潜力和活力。当然不排除有些优秀的公司高管可能享有股权激励，但比较少，可以忽略不计。

　　员工享有经营权。把经营权给了员工的典型代表是日本的京瓷和山东的韩都衣舍。京瓷采用阿米巴经营模式，成为世界500强企业。韩都衣舍采用小组制，实现了“责、权、利”高度统一，成为互联网时代快时尚第一品牌。

　　把分红权和经营权给员工。把股权中的分红权以及与之对应的经营权给了员工的代表是华为和晋商。华为的虚拟受限股份制是华为取得辉煌成就的很重要的原因之一。晋商采用的身股制使山西在明清两代成为中国的经济中心。

　　把所有权、分红权、经营权给员工。把股权的所有权开放一部分以及与之相对应的分红权和经营权给了员工的代表是万科和汉王，他们都采用了事业合伙人制，万科是从曾经推崇的职业经理人制转而采用事业合伙人制，汉王则通过事业合伙人制度拯救了自己，激发了企业活力。事业合伙人制其实就是典型的内部创业机制，公司成了成就员工创业的平台。

　　内部创业非常成功的，不得不提台湾的王品集团。王品集团从2002年开始就实施了一系列的内部创业计划，使得王品成为台湾最大连锁餐饮集团，旗下有10多个品牌，王品牛排在大陆也有160家门店。王品集团的聪明在于对人性的理解，不仅顺水推舟送了人情，还激发了有能力员工的创业热情，并建立了人才梯队。

　　在内部创业机制的基础上延伸出了外部创业机制，即外部创业平台，就是当今很火的企业孵化器、创客空间等，如新东方创始人俞敏洪创办的洪泰创客空间。

　　从图2不难发现，这几种组织模式其实是产权由封闭到逐渐开放的变化过程，在这一过程中，员工也在仆人、弟兄、主人这三种身份中转换。这种由封闭到开放的程度，企业可以根据自己成长的不同阶段选择，可以是其中一项、两项，可以逐渐不断开放，如果条件成熟当然也可以一步到位，如图3和图4。

　　图3和图4分别是王品牛排和韩都衣舍产权开放的渐进过程。韩都衣舍成立于2008年，正是这种股权的开放给其带来了巨大的发展潜力和活力，短短几年其旗下就已经拥有28个品牌，其中合资品牌6个，代运营品牌6个，在天猫销量女装类排名第一。

　　组织的成功要靠人来实现，经营的本质其实是经营人。组织的伟大来自对人的尊重，对员工越尊重，越能激发员工的创造力，正如上文中那些开放股权的企业所做的。

　　曾鸣在《重新定义公司：谷歌是如何运营的》的序言中说，“未来的组织会演变成什么样，现在还很难看清楚，但未来组织最重要的功能已经越来越清楚，是赋能，而不再是管理或激励。”这里的赋能，通俗讲就是企业要为员工创造条件激发他们的创造力和潜能，也就是大家讲的建立自组织。而实现自组织，一定离不开股权的开放，所以从股权的角度去设定企业的发展规划，将是指引企业未来发展方向的非常好用的罗盘，也是未来企业发展最有效的驱动力。

　　有句广告词这么说：“我是当了爸爸之后才学习当爸爸的。”同样一句话，也适用在许多主管或经理身上，对他们来说，同样也是：“我是当了经理后才学习当经理的。”一项权威的研究表明，有56％的经理人，是在上任后才开始学习管理和领导力。

　　如何避免这样的人才培养不力，员工如何才能从容应对轮岗或晋升？公司的组织结构往往错综复杂，一个个岗位所要求的能力技能又有所不同，员工在其间工作和寻求发展，就如同开车旅行一般，需要一个详细的指引，并时时刻刻进行加油充电，维持不断前行的动力和能量。这就是学习地图的关键意义！

　　学习地图(Learning maps)，是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。在这些学习活动中，可能包括传统的课程培训也可包括其他的诸多新兴学习方式，如行动学习、在线学习等。

　　通过学习地图，员工可以找到其从一名最底层的新员工进入企业开始，直至成为公司最高领导人的学习发展路径。如图表1所示，学习地图中拥有不同的学习路径，如业务线条学习路径、管理线条学习路径等。

　　企业大学为什么什么如此流行，并逐渐取代传统的商学院？一个关键的原因就是企业大学的办学方针是能力本位培训（CBT，Competence Based Training），而不是学历本位培训。能力模型的应用起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔和培养方法。

　　基于能力模型的课程体系使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求。根据各专业序列的能力模型，开发各专业序列的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，使培训课程的针对性和体系化更强。同时，通过对现有员工的能力评估，发现每一个员工的能力优势和弱项，然后可以有针对性地制定能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至整个的组织能力。

　　培训的生命力在于与公司业务及员工职业发展的紧密结合。麦当劳强调的是“全职生涯培训”，也就是从计时员工开始到高阶主管，都设计有不同的课程，透过各区域的训练中心以及汉堡大学进行进阶式的培训。培训一般的服务生是在店堂里，通过学习麦当劳手册和现场观摩实习实现的，这时的培训主要是技能方面的。如果要升为店长，则必须进入当地或区域的培训中心学习，这时管理培训就成为主要内容。积累经验后，如果有可能升为地区经理，则要进入全国性的培训中心学习。而要成长为大区经理，则要到美国麦当劳总部去培训学习，其接受培训的知识内容和方式都随之变化。

　　早在1995年，微软便组成了一个由80人应用开发并执行的“SPD”（SkillsPlanning &Development）项目，SPD项目的目的之一就是要让工作与员工能力相匹配。在微软的SPD项目中，对每个职位族都进行了能力识别，在每类能力中，还定义了4种技能层次：基础层、工作层、领导层、专家层。每种能力中的每个技能层都要以3-4个要点来描述，使其清晰和可度量。微软内部信息技术部的“学习与交流资源”小组就是充分利用能力模型去测试、转化和发展知识的。

　　基于此，在学习地图中，会包括职业生涯纵向发展的晋级学习包和职业生涯横向发展轮岗学习包。当员工的职业发展走向更高层级时，为了帮助员工更快、更好地适应新的工作，为员工提供晋级学习与发展课程。例如，当基层员工需要晋级成为管理人员时，将得到从专业到管理的学习内容，帮助员工提升从专业能力到管理能力，学习管理技巧及工具等。职业生涯横向转换的轮岗学习包，当员工在不同的岗位、不同的部门之间发生职业生涯转换时，将为其提供转换目标所需要的必要的学习和发展内容，以在较短的时间内能快速掌握新岗位的工作内容。

　　在我们的协助下，一汽大众绘制了清晰的学习地图，以岗位能力模型为基础，在明晰职业发展路径的前提下，给于员工系统的学习规划、先进的学习方法和丰富的学习内容，使员工从进入公司开始，到成长成为一名优秀的管理人员，在这一过程中的每一阶段都有相应的学习支持。简言之，学习地图，整合了岗位能力模型、职业发展通道和企业中的学习资源，为员工在企业中的学习发展提供导航系统。如下图所示：

　　Sanofi-Aventies美国制药业的巨头之一，16000名员工分布在美国14个不同的地区。该公司2006年运用学习地图方法，将专业能力模型、职业生涯和学习活动有机整合在一起，为员工提供了一个自我学习的导航系统。借助学习导航，员工只需要明确自己的发展方向，就可以在学习地图上自主选择适合自己的“营养套餐”。学习地图中整合了700多门以各种形式的学习资源，如教材、视频、在线学习、课堂授课、学习社区等，可以充分满足员工的发展需要。该公司因为该项目而成功获得了ASTD 2007年度的最佳实践奖。

　　“学习地图不仅是成功地帮助公司达到它的销售目标，它也增强了学习对于支持业务发展的力量。学习地图的实施让学习和个人发展建立了比以往更紧密的联系，也是我们进行学习型组织建设的宝贵经验。”—— Mike Capaldi 销售培训与领导力发展副总裁

　　“高度决定视野，角度改变观念，尺度把握人生”，这是CCTV10的著名广告词，也是为什么需要学习地图三个最好的理由。

　　传统上基于能力清单的课程体系，可以让每个岗位的员工明确自己的学习与发展内容。但是，这仅仅是一种静态的框架，没有根据员工的职业生涯通道和职业生涯发展形成具体的路径。在员工岗位转换、跃迁的时候没有相应的学习与发展节点予以对应。

　　而学习地图可以根据员工职业生涯发展而进行动态调整。从新员工到转正后成为普通员工，员工的学习与发展是单线条的。当成为骨干员工之后，员工需要面临是走专家路线或是管理路线的抉择，学习地图在这里分叉管理通道，分别进入专家路线和管理路线，即“Y”型发展通道。

　　IBM以员工为企业最重要的资产，对员工的成长有很大的期望，每个员工也都有自己的发展需要，但能升到经理、总监的只是少数人。所以，IBM向员工提供管理和专业两种成长渠道，使员工有多种机会和广阔的空间去发展自己的职业生涯，实现个人的职业理想。员工在自己的职业生涯发展规划中，如果提出想做经理，在管理方向发展，公司则要考察该员工是否有这个潜力。考察结果认为有发展潜力，则把该员工存入经理人才储备库，并列入经理培训计划中去，在适当时候接受3个月时间的经理人员培训。课程合格者，遇有经理职位空缺时，可以立即上岗。如果员工想做技术人员，在专业方向发展，IBM也提供了广阔的发展空间，可以一级一级地向上发展。当发展到一定级别，并且具备以下三个条件：作过一定的项目；带过新员工；在公司培训中教过一定的课程，就可以参加公司专门组织的考试，并进行答辩。答辩合格者，给予相当于高级职称的级别，这个级别和管理职位的总监平级。

　　学习地图为员工的职业生涯发展提供不同的通道，让企业中不同特点的员工都能尽其所能，学习地图具有很强的适用性。针对每一个岗位或者是每一个亚职位族，学习地图均能提供“Y”型发展通道。当员工职业生涯发展意愿或工作安排发生变动时，还为这种选择和安排提供不同岗位的轮岗包。

　　同时，根据企业发展的不同需要，管理培训生及储备干部的学习发展路径也可以在学习地图上有所体现。因此，学习地图具有很强的适用性。

　　学习地图是培训管理的指南针，将为培训部门提供培训管理的统一视角。学习地图清晰的指出了学习的内容及先后次序，培训部门只需要将这些内容与员工的现状进行对比，就能够得到相应的培训需求，从而建立系统科学的培训规划。与此同时，学习地图有效的整合的大量的学习资源，无论是传统的课程资源还是更新颖的行动学习、e-learning等等，从培训部门的角度看，员工在各个阶段进行学习内容的选择，而培训部门可以根据年度培训资源的情况、培训经费的多少等具体条件，确定适合的学习方式，从而提供相应的学习活动。

　　从员工角度来看，学习地图是员工在企业中学习发展的导航系统。学习地图能清晰的告诉员工，在能力发展的每个阶段应该学习什么内容，努力的方向和目标是什么，晋级和轮岗应该具备什么样的能力。一名新员工，在加入企业伊始时，往往不辨方向，不认路途，借助学习地图中的“学习发展手册”，员工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路途。在路途中，应知、应会、应用的学习内容被清楚有序地标识出来。同时，根据学习内容的特点，也标注了最佳的学习方法，资源配置和测量标准，以及不同学习阶段的里程碑。

　　同时，在学习地图背后可以构建一个“评价中心”，员工通过评价中心可以测评出自我的“能力曲线”，可借助学习发展部门或者直线上级经理的指导，拟定出个人学习发展计划，即“学习路线：个人学习发展记录与计划

　　学习就是去上一堂一堂的培训课程吗？显然不是。学习地图关注的核心内容大大超越了通常意义上的课程体系，能从一个更高的视野来审视对员工学习的支持。课程在这里仅仅是诸多学习内容的载体之一，上课也仅仅是一组学习活动中的一个环节而已。

　　员工能力的提升需要丰富的“营养套餐”，这些学习内容需要做到针对性和多样化，并和能力需求紧密匹配。根据不同的层级涉及到的不同技能知识点，为学习者配备丰富的餐点，是决定学习地图“导航性能”的关键因素。在学习地图的理念中，以学习者为中心的学习最好是“自助餐”的形式。

　　在学习地图中，员工可以自选适合自己学习偏好和学习需求的学习活动。学习活动是旨在完成特定学习目标而进行的各种学习操作的总和，是采用一种或多种学习方式，学习一种或多种学习内容的行为（设计）组合。与一个知识点或技能相匹配，我们可以在学习地图中为员工提供多种学习方式：去教室上课，或在网上自学，也可以去参加一个行动学习，或者加盟一个针对性的实践社团等。

　　在东莞移动，该公司人力资源部为员工绘制了清晰的学习地图。围绕学习地图，东莞移动的员工可以以职业发展生涯为目标、以能力提升为导向建构自己的个人学习发展计划，安排自我学习进程。首先，东莞移动的每一个员工从学习地图中的学习发展手册中了解自己在企业中的学习发展路径，经过评价中心分析能力短板，或者通过绩效分析明确重点提升能力。然后，员工与上级领导、人力资源部一起，从学习地图出发制定当年度的个人学习计划，培训部门汇总后形成公司全年的培训计划。最后，员工参与学习后，获得必要的能力，同时在学习地图上往前迈进一步，成为下一次学习开始的起点。当员工迈步跨过一个又一个学习的里程碑时，他们切身感受到自己离成功越来越近了，对于学习的激情和热情也自然能被不断激发。整个过程不断循环，在东莞移动营造了持续学习的学习文化。>

　　2、 群体型——针对公司中的关键群体，如核心管理层、后备干部或新员工等，如西门子卓越领导学习地图；

　　3、 重点岗位型——针对公司中的重点岗位、重点序列建立的学习地图，当公司中的培训资源、培训费用有限时能够有的放矢的投入。如在安利公司，进行学习地图建设时重点考虑的就是人数众多、对于公司发展极为重要的销售队伍。

　　无论是何种学习地图，其绘制方法的关键步骤都是一样的，包括四个步骤：岗位梳理、能力分析、内容设计以及体系建立，如下图所示。四步骤的成果分别是岗位库及职业发展路径、能力地图或能力模型、学习内容及学习活动，最终统合为学习地图以及员工学习发展手册。

　　针对不同的工作岗位进行能力分析，通过行为事件访谈、战略研讨会、能力分析研讨会等方法构建出的能力地图是绘制学习地图的关键支撑。能力建模包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分。基于能力模型的学习地图使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求。优异的企业学习地图需建立在良好的能力模型基础之上，而良好的能力模型应当具备以下四个特点：可衡量或可观察的、全面的、独立的并且具有清晰的描述。

　　在这一过程中，能力地图的构建将解决困扰诸多培训管理者的问题：是不是一定要有能力模型才能建立课程体系？答案是显而易见的，有能力模型无疑能成为学习地图的有力基石，但没有能力模型，培训部门也可以通过对能力地图的梳理构建出切合实际需要的学习地图，并且能力地图也可作为将来企业进行能力模型建设的参考依据。

　　学习内容设计阶段是学习地图建立的核心阶段，基本步骤依然有三：学习内容获取、学习内容分类以及学习内容分级。

　　学习内容获取主要完成能力的学习内容映射，针对所建立的能力模型，一一建立对应的提升措施，可以是传统面授学习内容，也可以是在线学习学习内容，亦或是更广义概念的学习活动，例如内部研讨、读书会等等。

　　在选定能力后，首先分析能力描述信息，挖掘该能力的关键要点，其次确定学习内容的听众对象，不同培训对象所需求的学习学习内容差别很大，例如面向管理层可提供一些抽象、深层次的理论阅读材料，而面对新入职的员工则应更多地借助于多媒体的培训形式。

　　分析能力描述信息并确定培训对象后，可检索已有的培训资源，包括企业内部、合作伙伴以及市场供应，若已有成熟学习内容，则可直接购买；若无，则可考虑进行模块化的学习单元的开发或者设计（指模块化的学习材料，如某学习内容的某章节）。最后，组装形成所需的学习学习内容，完成学习内容映射。

　　学习内容获取后，应当依据前阶段能力的分类与分级，相应地对学习内容进行分类与分级，形成各职位族的专业技能类学习内容以及较通用的管理培训类学习内容。

　　汇总所有的学习内容，根据员工不同职业发展路径的要求，将学习内容分为新员工学习内容、普通员工学习内容、管理路径学习内容、专业路径学习内容，并按照职业发展路径形成相应的晋级包，依据岗位核心工作要点形成轮岗包。至此，可形成清晰完整的企业学习地图。

　　学习发展手册是学习地图在员工层面应用的最佳方式。基于学习地图，学习发展手册通过更为直观化、生动化的形式和更丰富的阅读内容，将员工在企业中的学习路径娓娓道来，帮助员工不断明晰自己所处的位置和未来发展方向，不断激发员工的学习兴趣。

　　目前几乎所有的企业大学或培训中心都已经建立或开始着手建立课程体系，然而大多企业仅停留在“表面菜单”水平的“杂货铺”阶段。很多企业将课程体系等同于课程库或是课程资源清单，对课程体系的一个简单定义为“企业为满足培训需求而提供的一系列课程资源，包括课程架构、课程内容、课程形式和课程安排等。应该说这个简单的定义满足了企业课程体系建设的初级阶段，概括了“课程”的内涵而忽略了“体系”的实质。所谓的课程体系只是一些临时、零散课程的堆砌，导致：课程缺乏对应岗位能力要求的针对性；课程与课程之间缺乏逻辑上的系统性；课程与员工职业发展通道没有连续性。企业大学需要从传统的课程体系升级为现代的学习地图，凯洛格（KeyLogic&TLS）的学习地图方法已经在一汽大众、安利中国、北京移动、内蒙移动、周大福等企业获得了成功应用。

　　将岗位能力、学习资源、和职业发展有机整合在一起的学习地图，对于企业学习发展以及培训管理工作而言，不仅可以在运营层面上进阶提升，更可以在战略层面上发挥卓越的功效。透过学习地图方法，可以将公司的战略地图转化为能力地图，再将能力地图转化为学习地图，从而把公司战略发展和员工能力提升紧密关联。

　　杰出的平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，BSC）管理方法告诉我们，推动公司财务卓越表现的因素，依次是顾客、运营流程和学习与成长，显然，学习与成长是最根本的驱动因素。和战略地图的核心理念一样，学习地图的长效价值是，企业通过在学习与成长等方面的核心，才能创新和建立战略优势和效率，进而使公司把特定价值带给市场和客户，从而实现股东价值。

　　“西门子卓越领导”管理培训（Siemens LeadershipExcellence）就是西门子人才培养体系中最有特色的一部分。该项目是在学习地图方法的指引下，以领导力模型为基础，以职业生涯发展规划为主轴，为管理人员设计开发了与发展节点相对应的学习活动。该项目由五个级别组成(Sl-S5），各个级别的管理培训课程与受训员工的职能级别一一对应，例如接受MC课程的员工，其职能级别也在5级。第五级别S5面向具潜在管理才能的员工，培训目的是提高被培训者的自我管理和团队建设能力，其课程组合是MC（Management Course），内容包括西门子公司及其愿景、价值观和目标、项目管理技巧和自我组织、团队建设和人际沟通、领导风格等。

　　第四级别S4面向高潜力的初级管理人员，培训目的是使被培训者具备初级管理的能力，其课程组合是AMC（Advanced Management Course）内容包括平衡利益相关方，业务战略实施和团队授权等。

　　第三级别S3在亚太地区进行，用英文教学，面向负责核心流程或多项职能任务的管理人员，培训目的在于开发他们的企业家职能。课程组合GMC（General Management Course）内容包括有效的企业家管理、行为管理、创新和变革管理、经营战略、领先的财务和股东价值等。

　　第二和第一级别的教程(S2、S1)最高，均在设在德国的西门子大学进行，用英文进行，面向担任重要职位的管理人员、负责全球性／地区性产品或服务的管理人员、负责两个以上职能部门的管理人员。培训目的在于提高他们的领导能力，其课程组合分别TMC（Top Management Course）内容包括全球化、电子商务和新经济、领导力和回馈、企业文化和管理、组织战略和变革、地方化经营和文化差异管理等；CMC（Corporate Management Course）内容包括人力与战略进程的结合、变革管理与永续经营等。

　　从S5到S1，所有的学习活动是混合式的，包括研讨会、远程教学、多媒体教学及参与实际项目等多种形式，持续时间约为5到10个月，具体过程如下：

　　西门子使用PMP（PerformanceManagement Process）来选拔参加管理培训的员工。PMP分为“PMP员工对话”和“PMP圆桌会议”。PMP员工对话由经理人员和员工直接开展，年终填写“PMP员工对话表格”，这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工对话内容涉及：员工职能及责任范围，业绩回顾及未达到预期结果的原因分析，潜能预测，未来任务及目标设定，员工本人对职业发展的看法，双方共同商定的发展措施。

　　PMP圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工去年的工作业绩进行考查，并制定针对员工的具体发展措施。

　　如何培养骨干员工，打造可持续发展团队（规划+精编计划+方案+措施+行业报告）

　　《30份岗位价值评估表》岗位价值量化计算、工作饱和度分析，一次性帮你搞定

　　《如何做好工作饱和度分析与评价模型（工作量调查表+分析报告+流程+表单）》AG平台真人 真人AG 平台官网AG平台真人 真人AG 平台官网AG平台真人 真人AG 平台官网