AG真人 AG平台AG真人 AG平台AG真人 AG平台战略规划英文为Strategic Plan，英文缩写为Strat Plan，国内有部分公司（例如华为）将其称为SP。
战略规划是系统性地梳理组织的使命、目标、战略以及行动方案的工作。制定未来3/5/10年，甚至更长时间内的战略方向，项目计划，达成组织战略清晰，资源匹配，行动部署的目的。
总的来说，公司如果不清晰自己要去向何方，面临生死劫，一直处在动荡状态，您可以考虑启动战略预算全流程或者部分流程来帮助您的公司进一步厘清战略。
注：因为此流程较为复杂，悦财将开辟单篇文章介绍战略预算流程、会议细节等。
2.预算谈判的结果（5年收入利润指标）符合中国团队管理层预期，不要过高。
许多外企的管理层在做战略预算的时候，不会过多参与企业使命、目标、大战略方向的制定，更像是要做一个语文+数学+美术题。甚至许多大厂都有专门的美术或者PR同事全程参与主导PPT的规划交付。
做战略预算的时候，大家的讨论往往是倒推的：5年后我们想要怎样的指标，或者我们能做到怎样的指标。然后开始搜罗证据，讲好故事。
如果我要证明我只能做13%的成长：既不是15%，也不是20%，那我就需要买大量的市场数据来佐证市场成长只有8%左右。这项花费可能在百万甚至千万级别。与此同时，战略、政策等部门同事通力合作，调研经济、政策、对手等信息，形成美美的PPT。
再接下来就要开始准备编写5年的数字了。战略预算的一个核心指标的收入的复合成长率（CAGR），为了达成5年13%，往往进行先低后高的策略：前面两年10%，后面三年15%。对于管理层来说，后面再说后面的，先把眼前过了再说。
在确定好了收入CAGR之后，就来到了故事的下半场：中国的部分。这个时候，就要从前面一片阴霾的故事中进行一个大反转，转入中国市场的美好前景。然后希望总部加大对中国研发、供应链、销售、BD等的投入，并对重点的项目进行综合的分析、财务测算和前景描绘。
战略预算的重头戏是在去总部汇报的那天，双方几十位高管西装革履，各种高定服装加持。各国高管团队轮番登场，分享属于他们的故事和政治。晚上，再一起参与高端商务晚宴，红酒牛排讲笑话，让老板对中国印象深刻。
故事的结尾，往往有些虎头蛇尾。总部下达最终的5年指标，双方你来我往再讨价还价几次，形成最终的5年收入、、利润指标。其中第一年的指标一般会成为年度预算的基础，甚至成为年度预算。
等财务同事一顿操作猛如虎上好系统，这故事便有了个收尾。如果明年的目标谈得很高，那么接下来的年度预算流程中国团队还要继续做好工作，争取降指标。如果明年指标不高，中国管理团队就松了一口气，恢复往常的平静生活。
这也就是为何在长期的发展中，外企经常面对政策等变化措手不及。因为对大势和真正的战略缺乏真正的思考和应对。
许多中国民企对战略预算并不熟悉，因为许多民企连全面预算（普遍指年度预算）还在模模糊糊的状态。战略预算对大部分民企，要么没听过，要么没做过，高管都很模糊。在华为系咨询公司的辅导下，一些民企也开展了战略预算流程。
民企老板的战略预算做的是生死题：因为民企大多面临的是企业的大盘子，激烈的竞争和快速变化的外部环境，因此想得更深更远。因此中国民企公司的战略预算跨度往往比外企要长，比如医药行业外企5年，民企10年。
无论是讨论愿景、使命、价值观还是确定资本市场目标，每一关都是一道坎。因为这些问题，没有人能真正搞明白，老板也搞不明白。不过不重要，这些都不是重点，重点还是到底要做哪些赛道，不做哪些赛道。
民企老板一般不会花上千万买咨询公司市场数据，而直接进入战略的制定阶段。先构建一个流程性组织（草台班子），往往这个班子每一年的人都不同，唯有老板不变。然后开始了探讨公司去向何方的讨论。不同的赛道，整不明白讨论不下去了，就出去聊专家，聊候选人，找明白人进来带领。
经过了2个月的努力，出台了一套战略指导思想。这套战略指导思想，有点像政治课论文：坚持基本业务不动摇，大力发展新领域，不断拓展国际市场，深化公司人才变革。虽然这些文字放在绝大部分公司里都适用，但是下发文件的时候，群众们还是能从博大精深的中国文字中体会出公司新的发展方向。
民企的战略变化比较快，往往过了半年、一年之后再看去年的计划时已经物是人非。但是不变的是目标非常高的，通过高目标不断挑战团队，挑战自己，做出超越人预期的回报，在市场中苦苦摸索前行的路。
民企往往没有5年或者10年预算谈判的步骤，因为这些步骤没有本质意义，指标即使定了也没有个Hyperion系统可以上，即使记录了也因为指标过高或者方向快速变化而无法执行。另外民企普遍缺乏重点项目讨论、立项、长期资源的调拨分配的机制。因为民企资源的配置还是要靠老板来决策。一轮战略研讨过后，大家又轰轰烈烈地投入到下一轮战略研讨和年度预算的过程中。
也就是说，它既不是一个纯粹的5年收入利润预测，也不可能是一个政治命题作文，仅仅指导方向。
这五个部分组成了一个有机的整体。但是为了让流程简单，也可以做简化版的战略预算。但是，这里必须有三个保证：
没有财务数字验证的商业模式、战略方向基本上不可信，再天花烂坠的战略转化出一个非常弱的利润和无法支撑的现金流的现象比比皆是。
没有项目跟进落地执行，就让战略落空，形不成战略到执行的闭环。战略成了飘在天上的口号，而非为客户创造价值的举动。
在三大预算（战略预算、年度预算、滚动预算）中，在运营上最重要的预算是年度预算。但是在战略聚焦上最重要的一定是战略预算。我们可以不断探索适合中国人的战略预算之路，让企业逐渐走出一条战略清晰、运营卓越之路。
4月开启了年度战略预算季，悦财将持续关注预算管理专题，进一步深入战略预算的更多内容与细节，敬请关注。也祝所有伙伴们，在今年的战略预算季，做出不一样的成绩！
