AG平台真人 真人AG 平台官网AG平台真人 真人AG 平台官网入秋之际，大家都开始思考和筹划来年的目标和计划如何去做。我们把华为打胜仗的成功方法给大家做一个分享，可以直接
今天给大家分享的是承上启下的一个重点篇章，就是怎么样去承接上一讲的目标问题，以及如何落实到后面的预算和考核上面。
1.制定计划比较随意，缺乏目标和策略指引，各部门各岗位基本都是自己的定，没有检查确认过程？
2.每年花费很多时间制定策略和计划，很多会议和表格，但是执行的时候，又是另一回事？
3.经济环境和政策很多不确定因素，计划赶不上变化，与其劳民伤财做各自计划，不如不做计划？
这些都是常见的一些现象和问题。如果你所在的企业或者部门，有那么两三项发生，那么就要引起足够的重视，说明你的计划工作是低效率的，甚至是不合格的。
第二部分：是计划制定的关键环节和关键策略。为什么讲计划管理时，会专门讲策略的管理，因为这里讲的计划管理是一个更加广义的概念。我们给大家总结了一个简洁的4+1的策略，帮助大家形成一个清晰的框架；
第三部分：给大家分享一个实操的工具和方法，就是制定计划的6个步骤，希望大家回去就能够用起来。
很多企业花大精力去设计各种的工作表格，把这个表格设计的非常精美，也非常的复杂，然后员工也要很多时间去填表格交作业，然后又怕自己写的太少，还要把这个表格的内容填写的非常多，觉得如果自己填太少的话，领导会觉得自己部门没事干。所以每一次到了做计划的时候，就是表格乱飞，导致每个人都去忙于填这些内容。
那么，计划形式化的根本原因是什么？我们认为计划缺乏目标指引和策略，按照惯性，把大量例行事务性工作纳入计划管理。
也就是说每年到了这个时间点，大家就去做这个事情，忘了每年做这个事情其实是跟上一年是不一样的，没有深度思考今年的目标是什么？
首先是对上期业务计划进行回顾，包括关键策略措施完成情况，和上期业务计划执行情况。
所以要制定下一期的计划，是要先把上一期的计划进行复盘和总结。华为特别注重总结和盘点，每一次做计划的时候，得基于上次的情况，重新进行归纳总结，然后有所提升，有所策略的改善，而不是简单的一个惯性的例行工作。
然后是市场洞察，引入SP。所谓SP就是三年期的战略规划，BP跟SP是一脉相承的，而不是说就年度计划做年度计划，也要看短期的年度计划跟中长期的计划是不是能衔接起来，从而解决短期利益和长期利益的矛盾。
第三个是目标、策略与行动计划，包括产品组合和路标计划、市场与营销行动计划，以及职能部门的计划。产品组合，包括市场营销，这些相当于业务端，然后是职能端，它首先是一个策略的制定，然后才是落实到部门行动计划及KPI的汇总。
最后是计划的执行落地。我们总结华为的这个BP模板里面前三个环节，目标、策略与行动计划是三位一体的制定过程。到了第四个环节，就是制定了以后如何去执行，它里面又包括关键任务和相互依赖关系。
制定计划以后，还要去进行关键任务之间的拉通。相互之间是有依赖关系的，不是每个部门就搞自己一套相互独立的事情，并且还要评估公司的组织能力，评估制定的计划是不是一定能完成？
所以说管理者还有一个很重要的任务，就是要去帮助完成计划的这些实体部门，提升它完成计划的能力建设，还有进行风险评估。很多人认为在计划执行中会遇到很多的变化，很多的黑天鹅，计划可能最后被打乱了。那么实际上在于你做了这个计划还是没做好，因为在做计划的时候，就要进行事先的风险评估，把各种因素考虑在内。
所以我们看到第四个部分里面，就会有一个风险评估，然后还有结果的衡量，还有关键里程碑，就是计划执行可能是一年或者一个季度，还要去把它分解到每个月或者每个周，所以还需要有更进一步的关键里程碑。
我们看到华为年度业务计划（BP）模板，虽然只有一页PPT，但它里面包含的思想是非常多的。
但是我们认真坐下来讨论计划的时候，把它落实到纸面上的时候，是一个思考的过程，是大家对齐的过程。
关于华为年度业务计划（BP）模板的背后还有一个流程，体现的是其内在的运作。
这个流程首先是有一个SP的输入，然后形成市场计划，然后把市场目标作为一个源头来制定年度的经营计划。经营计划包括策略和行动计划，然后再把它进一步解码，导出重点工作任务，然后这些会指导进一步的预算，最后确定各个部门和岗位的考核指标，然后每个阶段我们还会有BP的述职。
述职完以后，还有对个人的进行考核，沟通反馈，这个流程图配合BP模板，就是一个完整的计划管理体系。大家可以参考检查一下自己企业有没有建立起这样一个完整的流程图？有没有建立这些模板？
最后总结一下，让流程驱动事务性的例行任务，让目标驱动关键性的计划任务。例行的事情应该尽量的让流程去驱动它，就像我们经常说的，你睡觉的时候长江的水还是在流，你不用太多时间去管它。
让目标驱动关键计划的任务，如果我们需要建一个电站，我们就需要这是一个关键性任务。我们就需要把它列为我们当前的一个重点计划。
我们来分析一下，导致这个问题的根本原因是什么？我们如何去解决它？其实这些都是媒体催生焦虑的一些说法，在乌卡时代唯一不变的是变，黑天鹅群飞，灰犀牛乱撞，老板的想法也会非常多，所以很多的管理者或者人力资源认为花这么大精力去制定计划，去各种拉通对齐，很费劲。那还不如等出现了事情我再应对好了，于是就脚踩西瓜皮，滑到哪算哪，这是很多人的想法。
但在我们看来，这种想法很要命。根本原因在于他把这个计划和变化对抗起来了，他认为制定计划是一成不变的事情，或者说制定计划就是一个稳定的环境下做的事情。其实不对，之所以要做制定计划，它的关键意义就在于它是对变化进行管理，所以我们说它的根本原因就是计划没有考虑可能的变化。
大家想一下，企业为什么要做一个年度计划呢？就是事先把这一年可能遇到的事情，先做一个预测，然后想出可能的应对预案、应对计划和应对策略。
所以我们需要在年初的时候做这么一个规划。变化本身是做计划里面要考虑的一个关键因素，如果没有考虑这一点的话，这个计划本身也是一个不合格的计划，所以说并不是说这个计划没有用，而是计划没有做好。
就是说所谓的计划赶不上变化这个事情它是不存在的，存在的是你计划没有考虑可能的变化。当然了你在制定计划的时候也不可能说把100%的变化都考虑进去，但是我们是不是可以有个方法论？
我们出现ABCD以及E，E就是我们可能没有考虑到的事情，我们应该怎么做？我们可以在方法论的层面把它规划清楚，这样当事情发生的时候，我们就会更加从容，这才是一个真正的好计划。
大家看看华为的做法：针对一些重大的风险，华为都要有预案，比如说华为的海思芯片备胎计划，这个大家都听说过了，在某些国家对我们芯片进行管制的时候，华为海思芯片横空出世，大家觉得怎么突然华为也可以设计芯片了？
实际上华为做这个芯片计划已经有十几年的时间，大家可以想象一下，从华为的角度来看，为了应对这么一个重大的风险，它提前很长的时间就进行了规划。一直在做备胎，一旦风险发生的时候马上转正。
但是对于很多企业，如果没有这样一个预案，面临这种情况可能就懵了，对吧？大家可能会谁能想到会发生这样的事呢，然后把这样一个对经营产生重大危险的事情归结于外界因素了。
我们在做营销的时候，尤其是一些大项目时，会有一些重大节点，比如说客户邀约，那么可能的风险是什么？主要的客户没有考察意愿怎么办？它发生的概率有多大？它影响的程度多大？它的风险等级多高？我们都要先有预案。
对一些重大的市场营销活动，我们就要对其中可能发生的风险做一个预判，然后对产生的概率等级做分析，然后要有预案，最后要落实到人员。
如果你是一个大客户经理，你能够做这样一个计划管理，你成事的概率和能力就大大的增强了，而且你能做到心中有数，非常从容，这就是一个有经验的市场客户总监的总结，也是一个很生动的一个案例。
这是什么意思？大家理解一下，我刚才分析了一个企业也好，一个部门也好，或者一个个人也好，稳定性是可以给大家带来收益的，或者说带来议价的，为什么？因为如果在经营过程中，你的节拍持续的变化，或者说工作持续被打乱，它会导致整个工作之间的衔接会浪费很多时间，你的节拍会被打乱，会导致整个的工作效率更低。
很多企业制定计划的做法是，老板拍脑袋定了一个明年的经营目标，然后相关的部门就要按照这个目标做部门的分工，前线、中台、后台就去提交计划了。
这样做会出现什么问题呢？通常很多企业在计划没有完成时，A部门就会抱怨B部门，是因为你这个部门不配合，所以导致我这个计划没完成。然后B部门抱怨C部门，是因为你这个部门没有给我招到人，或者你没有投入足够的广告费，这样计划执行就陷入了抱怨链，这也是很常见的一个现象。
陷入抱怨链的一个根本原因，就是计划按照部门来布置，没有进行拉通对齐。那么如何做计划的拉通对齐呢？应该反过来，应该以计划工作任务为前提，然后再把它分解到各个部门去。
这是一个很重要的思维转变。在你脑子里面首先想到的不是这个组织架构的固定模式，而是首先要想到的是有一些关键任务，有10项重点工作任务要完成。然后我们再看每一项计划应该是哪个部门去承接，然后可以把不同部门在这个工作计划上的角色进行设定。
在计划责任矩阵中，A代表审批，M代表监督，P代表计划，E代表执行，S代表协助。不同的部门在这样一项工作任务上，他是扮演不同角色的，这就在一项任务上，把不同部门拉通对齐了。
大家在同一件事情上有不同的角色，而不是说各做各的事，这就避免了如果需要别的部门协作的时候就只能硬着头皮去要求人家或者请求人家的现象。
如果是各做各的事，就会有大量的不协调的事情发生。比如说被请求者会说我手头上有很多紧急的事情，所以你这个事情我就没有办法帮你完成了，这是经常会出现的现象。
大家可以对照一下自己的工作，有没有出现这个问题，是不是说你们公司在制定计划的时候，发下来的计划表前面那个抬头，是XX部门，对吧？然后下面有各个岗位，然后每个岗位有哪些工作12345罗列出来，如果是这样子，就陷入了我们说的这个误区，你的工作计划是一开始按照部门来进行切分的。
正确的做法是，先把公司的重点工作计划拿出来，然后用AMPES角色分工来排，我们就会发现某些部门是主要的执行部门，而某些部门是主要的配合部门，那么也有一些部门可能没有落实到他那个地方。不同部门在公司的重点工作计划上面的价值贡献点一目了然。
最后再给大家强调一下，按照计划来拉通部门的协同，而不是按照部门来分割计划。今年大家去做第四季度或者说明年计划的时候，可以用这个方法来试一下，按照计划来拉动部门的协同。
出现以上尴尬情况的根本原因就是在于，计划没有一个执行管理机构。计划不是高层的开会分工，或者收集计划表，或者贴在墙上就能就了事的。
企业需要较强的执行管理能力才能够把计划落地下去。大家看一下你所在的企业有没有一个这样的管理机制？如果没有，那么回去就得建立起来。
华为战略计划管理（SP）包括三大环节，一是战略举措的导出，二是重点工作的导出，三是执行与管理。
这个经营计划（BP）最后一个部分也是是执行管理的计划。课件执行与管理的重要性，我们常说一分部署，九分执行，做计划只是开始，落地执行才是目的。
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