AG平台真人 真人AG 平台官网AG平台真人 真人AG 平台官网AG平台真人 真人AG 平台官网框架的原型就是《策略，计划，执行》是三位一体，分开但也是混在一起，互相影响。

　　但之前只是一个说法，大家只能通过自己的“想象”去理解这些话，如果没有落地的体验，这些话永远只是“脑部按摩”，每个人想象出来的不一样。

　　经过这些年的努力，终于看见这些行为出现在民企的环境里，对我来说，这是一件相当值得兴奋的事。但光是我自己的自嗨可能是“自欺欺人”，所以我今天一早就看南总的“三好一改”，看看我观察到的是否学员接收的，更重要是成为行为落地。

　　看完她的“三好一改”，我决定100%转载，因为落下任何一部分，都是不完整的，所以今天“照单全收”。下面我们看看她怎么说：

　　下午201道场班级活动，本周我们进入到新财年commit report准备的实践汇报，虽然我们做commit call有几年的时间，但是本次动手依然发现很多可改善的空间。

　　事实证明动手是要持续不断的，时刻都要“推倒重来”检查一下流程机制，一定会有新的发现。将本周动手后的体验和收获记录下来：

　　过去我们是“惯性”的重点检查几个GTM的commit report，合并到公司级大局观不是那么重视，原因是对于几个GTM的“状态”相对比较了解，目前看这首先就是一个“盲区”，因为这样缺少对于公司大局观的on track。

　　作为CEO任何时候都要站在企业大局去思考如何调配资源，完成公司总体的目标，如果只是看几个GTM，其实看到的就是“切面”。

　　本次动手合并commit report的过程，第一个警醒和输出行动计划就是，接下来每周的联动commit call，要重点与管理层团队同步企业级大局观，并从CEO开始“提要求”给L2C联动各部门长，CEO牵动管理层，管理层牵动基层，我们每周的commit call才能算是“落地”到行为。

　　同时，因为我们几个GTM的业务模型不一样，意味着管理流程也是有差异的，当我们将几个GTM的commit report进行合并的时候，要考虑统一的“规则”，只有将“规则”拉到同一个平面，数据才有可参考性。

　　这也是我们最终打通业务逻辑的过程，commit report的设计，背后是我们的业务逻辑，决定于我们从运营的角度想要看什么，只有将这一点定义清楚，我们分析结果和数据才有意义。

　　根据这一点输出行动计划，先将每个GTM的commit report重新“设计”，林老师也给我们三个团队的CEO和CFO布置了“任务”，接下来一个月的时间重新调整我们的commit report报表。

　　commit call是我们全年执行预算最关键的一个机制，目前看我们还有很多改善的空间，就像老师提醒我们的，不管当下的baseline如何，只要时刻能找到改善空间，做出行为的改变，就是我们要去追求的。

　　接下来每周的commit call场景我们还需要继续“练习”和打磨，相信这个过程会持续有新的发现，不断小步快跑做出改善。」

　　一好就是描述“执行层”的活动，以后每周通过commit call报表的检查，推动整个GTM的执行。追求每周进步一点点就可以了。

　　同时，本周201道场另外一个实践反馈就是：ERS。我们三个团队都反馈了ERS的大局观，在我们的汇报以及老师的指导和反馈中，有了更深层的理解和思考，值得记录下来：

　　ERS体现是我们的“计划层”，当下这个阶段，就是真实反应我们新财年预算准备的“状态”，这个状态没有好与坏，只是反应当下我们的一个现状。

　　同时，很有意思的是，在我们动手整理之后，发现结果与CEO脑袋里想象的还是有一些“差异”，那些我们想象着做到了的行为，实则“认真”对待之后，发现还有很多改善的空间，所以ERS打分出来的结果，还是有一些“意外”发现，我想这个过程也是帮助CEO检查“盲区”的机会。

　　因为任何时候我们都不能绝对主观的相信自己“大脑”的判断，看见“现实”是改善的第一步，目前看更是CEO需要绝对的“自律”，需要时刻提醒自己不要陷入“惯性”思考的“盲区”。

　　任何时候都可以多问一句：还有信息没收集完整吗？还有可改善优化的空间吗？CEO和管理层，我们是企业运营的“大脑”，这个是绝对需要“练”的。

　　看似我们是分开三个维度打分的，可能有得1-3分的可能性，但是在CEO复盘会时林老师的提醒，如醍醐灌顶，这三个动作是层层递进，并强关联的。如果某个行为做到了，可以达到运营的目标吗？

　　答案肯定是不行，这三个行为同时做到才能达到目标，所以，只有零分或三分之区别。

　　我们还是把ERS当成了“工具”，而事实上老师只是给我们一个去检查计划层的“抓手”，如果我们钻进去工具的使用，就失去了使用ERS本质的价值。

　　其实，最终我们所有的方法和工具，都是帮助我们达到目标的一种形式，任何时候思考打分也好，工具的使用也好，还是要去看见本质，就是最终我们想要看什么？

　　当下的真实状态是什么？不过只有在动手之后，才能理解ERS背后的业务逻辑，还是要动手实践才是理解背后逻辑的必经之路。

　　ERS是我们培养管理者的一个“抓手”，通过这个打分的结果，就是实时给我们展示团队当下状态的大局观，只要我们时刻on track，每周检查都在改善，相信管理者的计划能力，和基层的执行力就慢慢打造出来的。

　　以上描述就是“计划层”进度检查，每周我们都会检查在这方面进度如何。同样，我们不追求你一次到位，还是小步快跑，不要停下来就好。

　　晚上201-CEO复盘会，林老师与几位CEO做了简短的deep dive，深挖我们背后的“创业故事”，不得不说从两位CEO的分享中，还是有很多的感动，同时将这个场景引发的触动和思考记录下来：

　　虽然所处行业不一样，创业年限不一样，但是企业运营和创业者成长路径都有一定的“规律”，这些“规律”都隐藏在我们的“故事”中，老师现场deep dive，就是将这些“故事”放在同一个平面，让我们似乎看见一个个场景，串联起相似的“故事”的场景。

　　就是创业初期我们都“短暂”的拥有一些“核心能力”，因为解决行业或市场某个痛点，加上创业者超强的个人能力，产生“核心价值”，而赚取到“第一桶金”。

　　跟着很容易进入到“老市场，老客户”的惯性中，就丢失了创业初期的开放和归零，最明显的表现就是对市场信息获取的“滞后”，甚至是“阻断”，就只能“躺”在原来的核心能力上“吃老本”，最终结果的表现就是业务越做越“窄”。

　　回顾和复盘我们自己也是一样，过去几年一直在打“游击战”，因为渠道的转型给我们带来了短期的“机会”。

　　但是同时因为我们的体量还很小，对市场的冲击力不强，所以短期内获取的是“渠道”转型的“机会”。

　　但是从中长期，发展空间去看，我们还是很有危机感，需要重新审视市场，以归零的心态去看市场需求，打磨自身的核心能力，这也是我们2022年已经纳入最重要的一个计划：GTM的推倒重来，市场信息的收集是我们第一个关键动作。

　　同时，“创业成功”的企业通常创始人或CEO都有很强的个人能力，这一点毋庸置疑，但是随着组织的扩大，如果这些“高效”行为没有复制给团队，那么效率相比较于创业初期会“大打折扣”。

　　这个时候我们面临的是一个选择：打造团队的选择，到底追求单兵作战做业绩，还是打造团队追求企业可持续成长，是CEO必然面临的选择。

　　跟着从行为上更是要做出改变，背后更重要的是心态。过去自己也存在一定的“盲区”，相信下属给我的反馈“CEO的能力是不能复制的”，通过201道场林老师几次与基层的deep dive之后，让我们真实所见，同样的销售在不同的“教练”下，激发出来的潜能是不一样的。

　　在我们团队近半年时间，观察变化最明显的两位伙伴：Lynn和佳峰，就给了我们很好的呈现，也让我打破“盲区”，相信只要我们想做，没有什么是一定不可以的，重要的还是心态，潜能的激发一定来自于开放的心态。

　　过去老师经常说：一切都是心态，现在在这个场景中就感触尤为强烈。跟着在打造团队这件事上，还是坚信一切都是心态，只要我们的下属有追求，我们就一定尽全力帮助他成长和成功，从CEO和管理层的“修炼”开始。

　　企业核心能力的打磨，是CEO时刻都要思考和警醒的，任何时候都要有“推倒重来”的意识和心态，2022年务必要将这个心态“修炼”出来。」

　　三好是为“策略层”做铺垫的，以后每周我们会练习作为企业的“运营委员会”，应该讨论什么内容，要做什么决定，更重要就是跟进落实每项决定。

　　今次“微分享”有点长，但它给出《201道场》练习的全景图，希望对大家会带来一点帮助。AG真人 AG平台AG真人 AG平台