AG真人 AG平台AG真人 AG平台AG真人 AG平台在实际中，一线营销战略业务规划工作的缺失，是一个非常普遍的现象。很多公司由于没有掌握系统的方法，经常兴之所至就会拍脑袋定目标，由于缺少科学化决策的依据，最终业务管理的效果自然就不尽如人意。

　　很多公司对营销业务的管理采用的是散养模式，在战略层面并没有给营销明确的指示，比如应该去开发哪类客户，而是给了一线很大的自由发挥空间。

　　然而，在华为，业务设计是自顶向下、一竿子插到底的，你要打哪儿，怎么打，要打成什么样，打不好有什么后果等等，公司都会告诉你。

　　华为的整个营销管理叫做“圈养”，虽然有一定的自由度，但是你是有一个圈的，不能出圈。

　　假设一个公司对“什么是价值客户”没有明确的定义标准，那你只能自己自由发挥。当你认为在这个区域有个客户很有价值，但以你现在团队的能力和手中掌握的钱财，让你觉得自己打不下这个大客户，而且公司又不给支持，那么你自然就会选择先放弃这个客户。如此一来，很容易就丧失了很多这个区域的机会。

　　在市场进行向下分拆的时候，现在有些公司开始尝试建立了大区制，虽然看上去实现了组织划分的大区制，但是在管理职责上的定义还是太模糊、太粗浅。

　　很多大区总在实际中其实就是个大Sales，他的关注点就是做大项目，在区域当中他做大项目，员工做小项目，没有真正承担起区域管理的职责。

　　区域管理职责是要保障这个区域的业务发展是可持续的，是有后劲的。不仅今年能做好，明年也还能接着在这块地上种出这么多甚至更多的粮食。

　　而很多公司现在的考核都是以财务驱动，就是单纯看数字。如果这么做的话，大区总无论如何都会采取办法把今年的业务目标先完成，即使明年颗粒无收都不管，也要先过了今年这坎再说。

　　因此，在这样的组织当中，由于职责没有设置清晰，那么很多组织的工作开展就没有发展后劲，业务忽上忽下，没有稳定性，缺乏对市场变化的管理能力。

　　这是什么原因造成的？归根到底，是从公司总部到一线，都缺少市场分析的组织和能力，缺少系统性的对市场机会分析的方法，以及基于分析出的结论进行的中长期的业务规划。

　　同时，公司没有根据市场规划进行价值区域(根据地)的选择，包括市场发展的整个节奏、目标、拓展方式、战略补贴、资源、激励导向等，这些都没有清晰的定义，所以，组织能力和一线打仗的意愿都不强烈，这也正是很多公司在指挥上常的错误。

　　其实，一线营销战略业务规划工作的缺失，是一个挺普遍的现象。我在外面见的那些营收十几亿甚至几十亿的公司，对于这块做的事情，都是非常粗略的。

　　整个公司管理的抓手是基于市场前端的机会作为起点，先通过市场洞察来发现机会，再通过对机会价值的识别和自己能力的评估来进行机会的选择，然后制定目标，思考实现目标所需要的策略、计划、预算等，通过实行管控来实现这个区域的业务目标和未来业务的整个市场格局。

　　虽然这个逻辑听起来好像很简单，但实际上真的做起来却没那么容易。很多公司由于没有掌握这套方法，老大经常兴之所至就会拍脑袋定目标，由于缺少科学化决策的依据，最终的结果也就可想而知。

　　举个例子。2018年我辅导了一家安徽的企业，他们主要做的是搅拌车、液罐车、粉罐车等特种车辆。最开始给他们讲的方案就是沿着IBM的逻辑：看市场、定目标、选将、排兵、请客吃饭。

　　但是他们的二把手营销副总裁觉得有点麻烦，他说我们以前就是一句话，“干就完了”，目标一定，大家讨论一下就去干，也没做什么洞察之类的，不是也挺好的吗？

　　我一看他们还不理解，就说那咱们先干吧，这个事情往后放一放。我先教你怎么干，项目应该怎么管，销售管道应该怎么管等等。

　　等到去年年底的时候，他就找到我了，这时候他认为“干就完了”这种方式已经靠不住了，因为目标从15亿一下子变成了50个亿，而且老板要求他三年再翻一番，变成100亿。他发现如果市场看不清楚，根本没有把握还能保持这么高的增长。

　　所以去年我带他们做了一个基于明年目标规划的业务设计，而且是公司成立以来最认真的一次。

　　我们通过项目组的方式，让各个区域的大区总和员工都要去跑客户，从9月份到12月份期间一共跑了3-4轮，结果确实看到了很多机会，而且在这个过程当中发现了很多不足。

　　通过梳理整个营销规划的大的逻辑，目前来看，效果还不错，今年预计能完成目标。

　　在华为营销业务设计当中，将销售管理平台分为三级，分别为代表处、地区部和总部。

　　而其中代表处作为一线经营单元和经营责任主管，最关键的是基于营销业务规划的逻辑，完成所在区域明年的整个业务规划。

　　首先，业务规划要持续地保持对市场的敏感性，也就是说，这个规划当中要涉及对于前端的市场洞察，而且市场洞察要从年初一直洞察到年尾，不断地洞察发现机会，并进行机会的选择。

　　因为以华为自身的经验来看，虽然每年从9月份就开始要求大家做市场洞察，通过客户拜访了解客户预算等这些活动，但是，往往到年底的时候，会发现在年初看到的那些大项目，只有50%是线% 由于主观或客观的原因不见了。

　　是因为通过区域的市场管理，当一个机会消失的时候，就会出现一个“缺口”，那此时必须AG平台真人 真人AG 平台官网开动雷达，找到新的机会把这个缺口补上。

　　因此，市场管理其实就是针对市场目标的差距的管理行为，它可以基于一个省，也可以基于一个国家，甚至可以基于全球市场去管理。

　　比如，在2003年的时候，华为本来希望公司在那年取得很大的发展，但是我们遇到了SARS，像这种不可抗力的话，一般中国区肯定要求减任务，毕竟我们的人三个月出不去，那任务要减1/4。

　　但是，虽然市场当中产生了这种不可抗力的因素，华为并没有降低对增长的要求。我们发现海外市场并没有受到SARS的影响，所以就从国内抽调了很多资源输送到海外，结果当年海外市场完成了230%的增长。

　　华为海外市场增长到最高峰的时候，贡献占到了公司总体贡献的70%，国内下降到30%，这就是公司层面整个资源和目标的调整。

　　当一局部市场发生一些不利因素的时候，就要把资源转移到那些有机会的区域去。

　　就像在全球市场当中，有些国家在打仗，就应该把资源直接释放出来，放到一些不打仗的国家去。

　　从原则上来讲，各个经营单元的目标是轻易不能动的，因此目标的改动一定要由公司来决策和批准。而且，遇到大的目标调整，华为也会给相应的一些政策。

　　比如，我们发现有些区域还有很大的潜力可以加任务，那就给这个区域加人、加钱。如果你能多完成多少任务，那么马上就把你的奖金包提高到多少。

　　每年到年底，基本上10月份的时候，华为总部的领导都会飞到一线的各个地区部和代表处去逼单。

　　有些区域任务完成得很好，快到年底的时候，他会有意识的控制项目节奏，因为知道明年的目标肯定还要再加25%，所以想藏点粮食到明年去。

　　所以华为每年就会让总部的领导通过“威逼利诱”的方式让一线把单子抢回来，说你要抢不回来，那今年即使任务完成了，我也不给你发奖金；要是能抢回来，我就给你多加点。

　　还有一些完不成任务的区域，我们就设置一个底线目标，说你今年表现非常不好，那么再给你一次机会，你的底线目标是AG平台真人 真人AG 平台官网多少。

　　如果这个数字都完不成的话，到年底你就别干了。通过像这种两头去挤的方式，最终把公司的整体任务完成。

　　在一个经营概念的目标实现当中，要考虑到业务发展的可持续性，也就是它要平衡发展、要有后劲。那么均衡发展当中的第一个部分就是市场格局。

　　山头目标就是所有区域在公司的战略规划下，都会有新区域、新客户和新产品的拓展要求。份额目标就是老产品市场占有率的持续提升。

　　在这一目标管理当中，既要兼顾现在的生存，也要关注未来的发展。那么，如何通过预算管控的方式达到一个平衡呢？

　　在预算管理当中，华为会把18%的预算花到山头目标的突破上，也就是说，我们会在新客户、新区域、新产品的突破上花费18%的人财物。这其实是一个烧钱的行为，从这部分目标上挣的钱，最终可能还没有花出去的钱多，但这又是企业应该去做或者说不得不做的事。

　　对此，任总做了一个比喻。他说，连农民都知道，开垦一块荒地，要翻3-5年，它才能成为一块可耕种的熟地。今年才翻了地，明年就想能产粮收获，这根本不现实。

　　现在整个市场潜力的最大化，也是华为的管理目标。这个管理目标就是增量管理，避免躺赢。

　　华为每年要花82%的人财物放在这个点上，这就形成了公司所在区域和公司总体的市场格局。

　　如此下来，公司所在各个区域便会形成各类经营目标，包括线索的目标，销售目标和竞争目标，还包括这个区域竞争对手打击的项目等等，然后它会进入到销售管道当中，成为后面项目群管理的主要依据。

　　客户关系是业务发展的一个基础能力，除了要关注以上这些，在所在的区域，针对不同的细分市场、细分行业，还要持续进行客户关系的构建，要按照公司对客户价值的定义进行客户的开发，客户关系的规划，管理客户的公关行动等。

　　值得一提的是，在所有经营体当中，华为每个月会举行一个经营分析会。在这个会上，经营体所遇到的一些难以克服的问题，可以通过求助的方式求助于上级经营单元，代表处可以向地区部求助，地区部可以向公司总部求助。

　　编者按：本文转载自微信公众号：科学创业派（ID：kexuechuangye），作者：王占刚，来源：高维学堂《以客户为中心的营销体系》

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