2.【供应链策略】供应链之外的开发链，与采购、生产、物流等策略有哪些“交集”？
7.【采购数字化报告】亿邦智库联合发布《发现创新-2022数字化采购发展报告》
物流运输成本飙升通常有许多原因，比如缺乏适当的计划、透明度和决策都可能导致整体成本的增加、交付和预计目标的失败、客户的不满和业务的损失等。
为了确保准确和优化的路线，建议车辆和路线较多的物流企业考虑使用路线规划或优化软件或智能运输调度去优化运输管理。
该工具可以自动完成路线规划过程，包括交通、天气条件、日出/日落时间、单向、避免区域、重量和负载能力等。
进行运输线路优化或规划可能是最重要的一步，但如果你的员工和司机不遵循它，它不会对你的总成本产生任何影响。他们可能会亲自停车、长时间闲置车辆、频繁刹车，甚至严重超速以避免交付延迟。这种行为不可避免地导致费用增加，甚至过度增加能耗或导致道路事故。实时跟踪您的司机和车辆只需要一个简单的GPS监控状态，并提供速度警报，追踪器甚至可以帮助你保护你的车辆不被偷，这些方面行业已经有相当成熟的解决方案。
一线司机和车队管理人员是您的运输活动中必不可少的利益相关者，没有他们100%的参与，您就无法优化运输流程。
所以，让他们知道为什么节约燃料对企业很重要，以及他们如何为减少其他开支做出贡献。对他们省油驾驶给予奖励也将会激励他们的士气，并鼓励他们进一步节省优化的决心。当然，我们还可以适用路由优化器通过它的报告和分析功能为您提供所需的数据，以确定每一次能耗支出，然后您可以使用这些数据提供有关性能的反馈。
美国运输企业平均每辆车每天的费用高达760美元。通过预防性保养可以避免故障、保持您的车辆处于最佳状态。
成功的车辆维保管理就需要追踪车辆的总行驶距离、停车次数和燃油使用量，以及定期进行车辆检查等，根据这些信息输入制定合理的车辆定期保养以及预防性保养计划。
我们通常会遇到这种情况，有时你的司机准时送达但客户没空或不能及时签收。这样的事件不仅会影响你的其他运输或订单履约，而且还会让你付出更多的代价，因为你的司机将需要再次回到那个停车点。
提高首次投递成功率的最佳方法之一是授权客户选择他们喜欢的delivery windows即送货时间，当然还有其他已被证实的方法包括：提供信息化工具让客户可以跟踪他们的送货状态，以及当包裹抵达客户附近时能够预通知客户，以便于他们提前准备签收时间。
【供应链策略】供应链之外的开发链，与采购、生产、物流等策略有哪些“交集”？
对于供应链同行来说，SCOR模型比较熟悉了（如果想对于SCOR模型框架有了解，文后附有相关链接可参看），是比较成熟的供应链运作模型，而其从运营的角度，将企业上下游、流程环节，及不同的绩效策略体系等多维度展开，但是并没有包括产品设计环节相关的内容。这篇文章，我们聊另一个角度的链条，即开发链。从名称可以看出，其与产品本身的开发，设计多少是有些关系的，那么，什么是开发链，它对供应链有什么影响吗，这篇文章我们展开讨论下开发链对于供应链降本提速增效的巨大作用。
首先，我们回到供应链本身的定义，此处从物料流的维度说明下，供应链是关注产品从供应商，到生产商，到配送、分销商，再到顾客的物料流动，如下图横轴上的供应链条所简示；而开发链，关注的是新产品的开发，是与新产品导入相关的流程。其中包括产品设计阶段、寻找供应商和生产计划等，流程中有诸多关键决策，比如产品结构、自制/外购决策、供应商选择、与供应商建立战略合作伙伴关系等。
一方面，产品设计完成后，其下游是流转到生产制造环节，而生产制造环节也是供应链的一个核心环节，因此，如下图的纵轴可见，两个链条在此处交叉，这也是DFM(Design for Manufacturing)这一概念的衍生之处。如果对DFM产品设计感兴趣，文后附有参考书籍、文章信息，供大家参考。
另一方面，上述的开发链中的若干环节，对于做供应链管理的专业人士来说，可谓都不陌生，这是采购、生产等环节中与上下游部门合作常常讨论的话题。比如，对于生产部门，可能常常需要与设计部门讨论，对于产品工艺流程达不到的某些设计图纸参数，是否可以更改到实际生产中可实现的范围，产品材质是否可以替换，是否影响产品设计时候的性能；对于采购部门，可能需要讨论，某系列产品，哪些产品族/组件需要通过采购或者外包的策略去满足供应，其投入的成本和生产本身所需投入的成本相比哪一种更具成本优势、交付周期优势等等；这些大家日常运营层面的讨论本身就折射出了开发链对供应链的影响 。
接下来，我们展开看下开发链的这些流程要素，对供应链战略有哪些切实的影响。
供应链战略的设定，是要使得供应链管理朝着供应链综合成本最小化，同时满足设定的客户服务水平的方向做出全局优化的决策的。再结合上文对于开发链这一链条的介绍，可以看到，供应链战略不能单独孤立考虑运营模型的维度，其直接受到产品开发链条的输入影响。
对于和需求相关的开发链中的要素，主要有两个要素，一方面是产品迭代速度，或者说产品生命周期，另一方面是产品结构设计；为了体现需求的波动和这两个要素的关系，这里引入一个矩阵，如下图所示，这个架构概览地展现了需求不确定性对于新产品迭代速度、产品结构设计，以及供应链战略选择的影响。
在某一指定的产品迭代速度下，对于较高的需求波动性，供应链倾向于采用拉动策略，降低高库存风险的同时以期快速响应；对于较低的需求波动性，采用推式策略，适当建立库存水位的同时提高规模经济效应，提高客户服务水平。
类似地，对于某需求波动性前提下，如果产品迭代速度较快，那么较短的新品研发周期是需要通过一定程度的模块化设计实现的，因为这样可以使产品既定功能目标在各个子部件之下独立并行开发，并且，也有助于在供应链策略端，基于产品模块化结构，将计划的解耦点，即产品的postponement，差异化产品尽可能延后，从而使得快速响应的策略有所发挥。相反地，如果产品迭代速度较慢，那么上述的新产品开发模块化结构设计、延迟产品差异化等实现敏捷供应链常见的策略相对让位于规模效应的策略方向。
传统上，常见的是，在产品设计甚至制造工艺已经完成后，才会考虑为新产品的组件/零部件选择合适的供应商。这是我们常见的OEM合作模式；而如果让供应商参与产品设计，一定程度上是有望获得很大的收益，包括采购物料成本的减少，开发周期的缩短，以及生产成本的下降等。这种完全委托供应商设计的模式即我们常说的ODM合作模式；而这其中基于产品结构选择哪种模式，甚至选择两种模式之间的某种供应商合作模式，然后挑选合适的供应商，使其适当程度地参与产品设计流程，这是对供应链角度来看总成本的全局优化非常重要的战略决策。
对于生产工艺和制造周期而言，产品设计作为“输入项”可谓对生产环节影响广泛。前文举例提到的图纸参数、物料材质等都可以成为生产周期的影响因素；这里再举两个典型例子。
一个是并行工艺的使用。模块化的产品结构是有助于这个并行工艺的实现的。比如产品有多个组件组成，多个组件各自有对应的生产工艺，在产能资源不冲突的情况下，可以并行安排生产，然后在组装阶段完成产成品的装配，这是对于产品结构较复杂，零部件较多的产品，非常有效的降低生产周期的策略。
另一个是标准化产品/流程的应用。如果对需求计划稍有了解，标准化的产品设计不仅对产品工艺的标准化、规模效应有改善作用，而且因标准化的特点可以对整个产品/组件系列做汇总级的需求预测，这是比对单个产品的需求预测有更高准确性的。
说到产品设计对物流成本的节约，很典型的例子就是宜家了，宜家将家具设计成块状可装配，因此包装可以很紧凑，且对于仓储空间的占用也会有效降低，这一设计特点体现在众多仓库、门店中形成了相当的规模效应。
上述多角度的简要讨论，其实可以看到产品设计和流程设计是重要的产品成本因素，尤其对于客户需求日益多样化，交付周期日益有降低的诉求之下，若想提高客户服务水平，应尽早在设计流程中考虑生产制造流程，进而更有效地运营供应链，实现成本和服务之间的平衡。
经常有人问，如何做好计划，或者说计划与执行如何联动？这里我们总结为三个环节，或者说供应链的三道防线，那就是需求预测、库存计划和供应链执行。
其逻辑如下：所有的预测都是错的，但错多错少不一样，要尽力作出准确度最高的错误的预测，提高首发命中率（第一道防线）；所有的预测都是错的，所以我们设立安全库存或安全产能来应对（第二道防线）；预测失败，安全库存没法应对的，最终要靠供应链的执行能力来弥补（第三道防线）。企业的种种问题，比如产销存匹配度低、高库存低周转、运营成本高昂，都可以在供应链的三道防线上找到答案。
这三道防线就相当于在一条河流上修三道水坝：需求预测是第一道堤坝，希望把大多数的洪水给拦住；拦不住的溢出来，流到第二道水坝，由安全库存来应对；安全库存对付不了的，则由第三道防线——供应链执行来补救。计划的首要任务是建好前两道堤坝，洪水溢出可以，但不能冲垮，尤其是第一道堤坝被冲垮的话，后面两道注定会垮掉。
就第一道防线的需求预测而言，基本的方法论是“从数据开始，由判断结束”——在历史数据的基础上，计划作出预测的初稿，根据营销的反馈（判断），作出适当调整，成为最终的需求预测[1]。在这个流程里，计划有数据，因为他们熟悉系统，精于分析系统里已有的需求历史数据；营销有判断，因为他们整天跟客户、市场打交道，对未来没发生的事有一定的判断。两者结合，已知的数据加上未知的判断，造就了准确度最高的错误的预测——虽然所有的预测都是错误的，但这个结合供应链前后端智慧的预测错得最少。
经营成本核算严格执行：当用则用，当省则省。该省的钱，一毛不拔；该用的钱，毫不吝惜。每个公司都要根据自己的实际情况选择适合自己的成本与费用控制办法。K公司一家传统制造、高新技术、技术密集型的港资公司，此前节省成本只是停留在：无票采购、扣减人工等观念。对于如何进行成本与费用分析与控制，则不够重视，或者说不知道如何进行分析和控制。一天，K老板找到小郑说，我们公司的经营成本怎么就这么高，怎么进行控制呢？难道不就是简单的不开支吗？对于一个企业而言，做好成本分析与控制，等于给自己做了一个诊断。经营成本主要由直接材料、直接人工、制造费用（也就是财务常说的料工费）。这三个核算项目在制造业中表现更为明显。一个产品必定由该三要素组成，缺一不可。明确了三要素后，我们就知道对成本的分析应该从三要素出发，而怎么就有差异呢？那就是必定有预算或者标准，这样我们就可以实施成本控制及成本差异分析了。
■ 整体差异化分析：整体差异化分析方法可以通过损益表、资产负债表、盈亏平衡分析、等几个项目来进行。■ 个别成本差异分析：个别成本差异分析包括职能的成本和费用的分析和控制，包括制造成本、销售费AG真人 AG平台用、管理、研发、财务以及资本支出。■ 整体预算的差异：除了进行差异分析，还要找到整体差异，也就是说从总体上分析，从整体差异分析里找到原因。可以从部门入手找原因。■ 量差与价差：在做差异分析时，主要分析量差和价差。量差即数量上的差异，价差是指价格上的差异。■ 单项差异分析：在做差异分析时，不能只看总额，而且要看细目，即单项的差异分析。
■ 合理目标的设定：我们现在每个月都很辛苦地做差异分析，然而却徒劳无功（这里好像口不择言了）。其实就是我们的全面预算做得不好的原因。一些目标，在管理会计上说，基本上是无法实现，所以我们同事就不去努力了。我们全面预算的实施是为了达到目标而编制的，而不是为了自我陶醉（又口不择言了）。偷偷看看K老板的脸色，还好!没有多少变化。■ 成本费用设定的假设：我们设定的标准人工、工时或工资率需要考虑实际情况，不能拿最高、最好的，作为标准。这样我们得不出有用的数据。一些费用的基准，不要考虑特殊情况的出现。■ 差异责任的归属：差异责任的归属一定要明确，也就是最后由谁来承担落差的责任。如：我们6月份由于销售量的突增，造成人工和材料的增加，这个人工和材料的差异责任，就不应该是生产车间负责的，而是销售部门的责任。
有人问，非标品怎么做电商渠道的销售预测？要么咱们大胆说出一句心里话：“不做！”
哈哈……真的能不做吗？这篇就借鉴一些电商平台的非标供应链管理思路给品牌方的朋友们。
就像上一篇 一样，我们再练习一下以终为始的思考方式，将关注的问题抽离一下，不要直接跳进“销售预测”这个方法上来，问题本身应该是：服饰家居等非标品，怎么做供应链管理？
供应链管理的目标依然是以较低的成本和较高的效率来获得消费者的满意。所以我们在乎的是少缺货，也少库存。不是“做准预测”。
做点名词解释，零售业爱说“非标品”，指的是服装、饰品、家居等不太标准化，偏个性化的类目。其实这几个大类目是很宽泛的，轮到它们的供应链计划，依然可以分成类标品和纯非标：
类标品：内裤/袜子、T恤/打底衫、保温杯/驱蚊水，以及施华洛世奇/Apm等比较跑量的品牌饰品，其实比较“标准”，销量往往能上规模，数据在统计模型上验证有效，是可以当做标品来管理的，用预测驱动订货，“以销定采”；
纯非标：SKU数量众多，销量却很随机，非常“长尾”，打折促销也不一定明显提升销量，以多样性和场景性建立消费者“逛”的心智，从而促进多买。
不做预测用订货点法，简单处理就是预测做成一条直线件/月拉到底，根据安全库存的设置来补货。安全库存根据提前期、订货周期和服务水平来定，服务水平可以放低点，非标缺货也有人等。
为啥要提渠道库存策略，因为难以预测的时候，拆分渠道就更难预测，我们想办法回到聚拢的层面上来备货，降低整体风险。然后多渠道一起，尽快把货卖掉，减少来回调拨的时间和成本消耗。在这些品上，跟各个平台打通链路卖自己的一盘货就是供应链管理的重点。
这个思路的一个体现是跨境商品的“中心仓”的做法，将进口商品的库存放到可以对接多个平台的保税仓或者海外仓，消耗一盘货。放海外仓固然时效长些，但好处在于可以自由退货给上游，在保税仓滞销了退到海外总归是麻烦的。当然取决于你的消费者对你的类目的等待容忍度。一般来说非标品消费者可以等更久，所以出现了1周到货的farfetch买手店模式。
2020年新冠疫情在全球肆虐后，中美贸易问题升级、俄罗斯对乌克兰的特别军事行动、地缘政治因素严重影响，加剧了供应链紧张，导致商品出现全球通涨，很多企业争先恐后的采购必要的原材料和服务，以满足不断变化的需要。在这个时期，采购成为企业最为关心的战略问题。
美国科尔尼咨询公司，对全球的卓越采购进行了评估研究——称为卓越采购评估 (AEP)，其主要观点如下：
若领导者融合强大的采购团队、采用创新方法、最高管理层与供应链和业务职能部门密切进行伙伴关系式的合作，就可能创造出非凡价值。更为重要的是，领导者从管理成本和应对冲击等各方面会产生广泛的影响。他们对通过卓越采购评估 (AEP)的领导者进行调查，结果显示：
·76% 的领导者表示在降低供应风险方面具有重大影响，而没有进行评估的其他领导者的这一比例仅为 31%。·59% 的领导者表示，他们的创新能明显提高增长率和利润率，而其他公司只有10%的领导者表示他们的创新也有这样的效果。·59% 的领导者表示供应商会对其公司的可持续发展议程产生了重大影响，供应商多样性的相应数字为 41%。而对于其他公司，只有 23%的领导者认为供应商对其可持续发展有重大影响，其供应商多样性的相应数字为 6%。
在目前原材料供应漂浮不定的危机环境中，供应商实际上在产业链上占有一定的优势，这个时候企业与供应商应形成真正的合作伙伴，不仅要帮助你的供应商满足其客户数量的快速增长的期望，而且要将采购方式从优化成本转变成创造更广泛的战略价值——例如强化供应保障、缓解供应风险、坚持可持续发展和创新等。
特别是在危机时期，通过有效减少供应商的挫败感和改善他们的体验，领导者在供应商体验管理方面明显会比一般情况下更加全面，他们与战略供应商的关系、供应品类和最终产品或服务战略合作更紧密地联系在一起。领导者最大的改进机会是与供应商开发更直接、更精细的共享数字体验。
在一个需要不断适应的时代，领导者应将供应商整合到他们自己的企业创新工作中，同时保持竞争压力。他们应主动定义供应商主导的创新如何为公司的竞争优势做出贡献，然后跟踪和报告供应商创新指标，同时培养其他供应商成为挑战者。
领导者还应让供应商参与风险管理。供应商也应帮助公司了解并快速适应供应链上游的发展情况，定期重新评估风险，并为整个价值链的潜在场景建模。
【采购数字化报告】亿邦智库联合发布《发现创新-2022数字化采购发展报告》
7月29日，《2022数字化采购发展报告》（下文称《报告》）在第三届国有企业数智化采购与智慧供应链高峰论坛上重磅发布。《报告》由亿邦智库联合中国物流采购与联合会公共采购分会共同发布。《报告》以“发现创新”为年度主题，通过深入调研100余家企业，与多方专家和企业深度探讨，解析数字化采购三大转型路径，探明服务创新的八大模式，并梳理京东工业品、鑫方盛、1688等业内知名企业商业模式，探寻数字化采购创新模式和发展趋势。《报告》测算2021年，全国企业采购市场规模超过174万亿元，而数字化采购渗透率约7.5%。对于百万亿级的采购市场规模来说，数字化率每提升一个百分点，就会为数字化采购市场带来万亿级的市场空间。
央国企成为数字化采购火车头，将我国数字化采购带入创新活跃期，为各类大中型企业采购数字化提供了创新样板，其发展路径和目标值得借鉴。
端到端供应链涉及一个完整的集成过程，从产品设计到原材料采购，再到调度、生产，最后将成品交付给客户。根据业务性质，它还可以进一步扩展到售后服务和逆向物流。
物流是供应链的重要组成部分。高效的物流可以为企业提供竞争优势，提高盈利能力。供应链管理和物流紧密交织在一起，但不是一回事，物流涉及大量的计划、海陆空运输，监控货物和信息流等。
传统的供应链侧重于每个功能，流程中的每一步比较孤立，并单独处理，这导致整体性能低效和高成本。然而，端到端供应链却是一个整合所有供应链功能的整体视图，通过在整个供应链中的可见性，提供了更好的客户体验和流程效率。
如上所述，端到端供应链从产品设计开始，直到产品返回。然而，这取决于业务的性质，为了了解供应链的终点，我们最好分解一下供应链管理（SCM）的主要组成部分。三、端到端供应链管理的主要组成部分包括：① 需求/供应规划——基于产品/服务预测的库存策略和采购② 采购＝采购+采购（Procurement＝Sourcing+ Purchasing）
③ 生产/制造——制造产品④ 仓储——管理库存所需的资源和空间⑤ 配送/运输——陆海空运输，海关事务，最后一公里配送⑥ 售后服务——维护和管理客户退货⑦ 逆向物流——产品退货、再利用或维修
优化端到端供应链，需要很好地集成上述组件。它需要一个企业资源规划（ERP）系统，以在整个供应链中提供可视的实时信息。以下方法有助于优化供应链：① 通过实施需求规划工具，更好地预测客户需求。② 精益库存管理，减少浪费。加快订单履行过程，提高库存准确性。③ 应对供应链突然变化的资源规划。④ 根本原因分析，以确定当前流程中的问题并设计有效的解决方案。⑤ 实施端到端基准测试，以衡量供应链的效率。⑥ 跨供应链网络（供应商-制造商-客户）共享信息。
通过端到端整个供应链的可见性，企业可以更好地为客户服务。好处如下：① 供应链上的活动无缝流动② 通过检测整个供应链中的问题来减少延迟③ 改善与供应商和客户的关系④ 完全的可视性可以降低风险、运营成本，并预测和规划以满足市场变化的需求⑤ 透明度和查看“盲点”的能力⑥ 通过清除过程中的浪费，降低了劳动力和材料成本
在处理端到端供应链时，了解一个决策如何影响另一个决策的绩效非常重要。供应链管理涉及许多因素之间的复杂互动。因此，需要进行权衡分析，以找到实现业务目标的平衡点。模拟是一种非常有用的技术，用于评估由供应链某一职能部门做出的决策对端到端供应链造成的影响。通常情况下，实现个体功能目标可以实现总体目标。但就供应链而言，情况并非如此。供应链中的每个功能决策都有一个权衡。例如：费用：寻找廉价供应商以降低原材料成本可能会影响材料的可用性。质量：由于较高的缺陷率会影响机器停机时间，降低成本的劣质采购可能会影响生产计划。库存：由于供应商可用性较低且质量较差，组件和成品的安全库存都需要进行调整，以首先应对低成本战略。但安全库存的增加最终会增加由于持有、搬运以及损坏和过时而产生的总体成本。服务级别：向客户承诺提高服务水平会增加由于无法达到而导致客户不满的风险。付款周期：改善付款周期可能会导致采购材料的成本高于正常成本，因为供应商将取消因延迟付款而产生的任何折扣。这在客户方面也是一样的，在客户方面，业务部门要求他们提前付款，因为这会给客户带来一些激励，从而影响整体收入。促销：为了增加销售额，促销是一种策略。然而，由于间歇性需求造成的波动，它带来了生产和库存中断的成本。体验权衡: 亲身体验端到端供应链中的权衡。在我们的商业游戏中，您需要一个由多人组成的团队来管理端到端的供应链。权衡往往是跨职能的，必须在AG真人 AG平台团队中沟通和讨论权衡问题。在我们所有的商业模拟游戏中，围绕权衡调整团队是一个关键的成功。
