作 者：黄治国 原美的资深高管、美的学院创办院长、前美的小家电集团管委会成员
2022年，最让企业焦虑的是疫情的反复以及各种管控措施，许多企业的正常经营节奏都受到一定的影响，一些行业更是受到冲击。
企业充满着焦虑情绪，但是，企业不能就此关停，也不能坐等形势变好，不论如何焦虑于外部环境，也无法改变现实，那么，就不妨利用这样一个经营不得不慢下来的现实，乐观对待，静下心来，正好组织管理团队总结、思考、谋划一些真正有利于企业长远发展的工作。
更何况，不少企业一般习惯于在业务上冲锋陷阵，而不擅长系统谋划、运筹，更不愿意在这方面“浪费”时间。
在这里，我们按照从战略到执行的逻辑，与企业同仁们分享一下如何更好地思考从战略到执行的路径。
稻盛和夫一直强调，“不懂复盘，再努力都是低水平勤奋。”他说，复盘就“好像是在对企业进行健康体检一样。”
他举例说，“京瓷每年2次，每次花费数日，将集团所有的经营干部齐聚到京都总部召开‘国际经营会议’。会议上，集团的各企业、各部门对其利润表和资产负债表的内容进行详细汇报和发表。
我每次参加会议，都好像感觉是在做CT和MRI—样，能够看清自己全身所有的影像。公司所有人齐聚一堂，包括海外在内的各部门对利润表和资产负债表做出详细的解释说明。这样一来，在我身体（京瓷）的内部，哪一部分出了问题，哪一部分运营健全，一目了然。”
经营复盘如何盘？其实稻盛和夫这段话也点出了关键，即要严格按照财经逻辑、按照利润表来进行利用盘。不少公司可能也在做复盘的工作，但往往停留于各个层面的工作总结，语文课的形式更多一些，更少按照财经的逻辑严格分析。
稻盛和夫直接对复盘提出过这样的几点建议：第一，数字必须准确；第二，数字本身要证明经营者自己对于经营的严肃态度；第三，经营者为了采取更有针对性的经营措施，对数字进行细分管理；第四，为了更准确地经营企业，将数字细分时，经营数字还必须及时地呈现；第五，经营数字必须为全体员工所共有，必须促使全体员工参与经营。
主要是按照利润表（损益表）的逻辑进行，要详细分析过去三年的经营目标完成情况，对各项重点数据的三年变化趋势进行分析，对成绩与问题比较突出的项目进行解析，对重大风险进行揭示。
同时，这种经营损益分析需要分产品（品类）、分区域、分客户进行，看看哪些是我们的明星产品、哪些是我们的问题产品，变化的趋势如何等等。
同时，在经营复盘时我们强调要真正按照损益表的逻辑把经营情况分析清楚，也就让内部相关人员能对预算框架有所掌握。
如有必要，甚至要分品类、分区域、分客户等维度对现金流进行解析，提出影响现金流的关键因素、关键部门。
要对现金流的结构进行分析，分析经营性现金流（造血）、性现金流（补血）、筹资性现金流（输血）的情况。要认真分析现金周期（应收、应付、库存周转）情况，用这些问题来反视经营中是否存在粗放行为。
现在，企业高速增长的可能性越来越小，因此复盘时要重点要分析成本、费用情况，详细解析各项成本、费用的变化趋势，看看还有哪些压缩成本、费用的空间。尤其是对固定成本、隐性成本这些要进行重点分析。
重点是人、财、物的效率，如人均销售、人均利润、库存周转率、应收应付周转率、交付周期、项目开发周期、人工成本率、现金周期、店效、坪效、转化率等指标。
不同行业不同阶段的关注度可能不一样，我们在《经营效率进阶》课程中均有提及，这里不再一一重复，大家可以再翻翻讲义，找到自己企业需要关注的指标进行详细分析。
看看我们的效果如何，是否按节奏推进，回报率怎么样，是否与当初的规划一致、是否支撑了过去三年的业绩发展。
做复盘时，一方面要分析自身数据，另一方面最好能够找一些标杆企业数据进行对比，以便能够更好地发现问题。比如虽然过去我们做得不错，但是如果同行主要竞争对手的数据比我们更好，也是要值得反思的。
复盘的时候，要注意直面差距，更多是找问题，不能搞成业绩表彰。一方面，复盘时是要红红脸、出出汗的，尤其是一把手，一定要有闻过则喜的心态，带头确立正确的氛围。
另一方面，注意复盘会不是业绩评价会、不是述职报告会，不必过于批判个人或部门表现，更不宜进行人身攻击，以免氛围过于紧张而让问题与原因的探讨不能深入下去。
我们一般建议企业做五年战略规划与三年滚动规划。五年战略规划与国家的五年规划时间段一致，主要确定五年的大致方向与投入，三年滚动规划不是每三年做一次规划，而是指每年都拟定下一个三年规划，不断滚动。
这个三年规划会影响到经营计划、全面预算等工作，在时间点是环环相扣的，因此，做三年规划的启动时间非常重要，一般要在7-8月份进行，不宜太迟。
许多企业战略规划的时间放到年底，这对下一年的经营的实际指导作用往往就比较小，许多企业的战略与执行脱节，首先就表现在时间上的脱节。
战略规划会我们一般建议企业分两次进行（每次两天左右），比较有经验的也可以安排一次较长的时间进行（三到四天）。
一般而言，新创立的公司需要加入一些使命愿景价值观等方面的研讨，对于进入相对成熟状况的企业来说，主要有这些事项需要明确：
必要时可借助外部咨询或请外部专家来授课交流，要分析市场容量及产品与技术趋势以及企业的应对准备，对我们的目标市场份额目标进行研讨，对主要竞争对手的动作做出预判。
比如美的在2001-2005年的规划中，就对主要同行有这样一种分析与评价：
这里的战略目标是指整体战略，也包含主要的子战略营销战略、产品战略、渠道战略、人才战略等等，一般是相对框架性的定位。而经营策略则是指更细化的措施，如产品策略、渠道策略、供应链策略、流程与IT策略、财务策略、组织与人才策略等。
5. 我们特别近日来企业要制定出两张战略目标表，一张是经营目标表、一张是效率目标表。
尤其是后者，我们在检视企业战略规划的工作中，几乎很少见到企业会做这个规划，这个效率目标本质上就是能力目标，而且是非常客观、务实而清晰的能力目标，同样的，基于这些目标也需要具体的、可量化的措施。我们在《经营效率进阶》课程也详细讲解，这里不再重复。
6. 基于这样的整体经营目标与效率目标，我们提出一个非常重点的工作，就是“现金流战略”。
过去极少有企业会把现金流提到战略的高度，在现在这样一种形势下这个工作必须提上议事日程。主要由财务负责，在对各项经营目标、效率目标进行汇总的情况下，分析现金流的情况。
这样才能做好与战略匹配的资金规划。而且，通过对现金流的分析，往往可以发现我们在战略研讨中存在不少比较虚空的内容。
也就是说，要讨论什么样的组织架构才能支持战略？哪些部门将在战略执行中承担关键职责、发挥重要作用？需要哪些关键人才？如果认为涉及组织架构设计比较重要机密，可以限定参加人员范围，但是战略研讨中一定要有组织设计的研讨环节。
可内部组织，也可由外部专家组织，或双方共同参与，必要时也可安排一些参访或讲座以增加“学术”氛围。
会议地点建议在公司外，相对封闭且环境较好的地方，避免工作干扰，也有利于身心放松。如分两次进行，则每次2天左右，第一次进行充分研讨，然后会后进行总结、完善，再在第二次会议时争取基本完成主要的战略框架。或者采取较长时间的一次会议。
一方面是前述经营复盘的资料（也可把经营复盘会与战略研讨会整合，安排在战略研讨会的议程中率先进行），另一方面是要求相关部门提前进行战略思考的资料。
如果公司规划较大业务较为复杂，可考虑前期各相关部门先开预备会，形成初步结论后，再到公司层面召开战略研讨会。一般也可进行一些客户调研、市场走访等准备工作。
分组分主题进行讨论，安排好电脑、白板等必备的设备设施，过程中可设置分组汇报与PK环节，甚至有必要的话可以采取辩论的方式、或部门换位的方式进行正反立场的交换，以充分展开讨论，同时又有一定的思想性、趣味性。
此外，我们建议在战略规划的过程中，可以适当开放部分环节，邀请员工代表、客户代表等人员参加，让信息的流动更加充分，也是一种有效的传播方式。
年度经营计划不是简单安排下下一年度的工作，而是要真正将战略规划中的事项，在第一年打好基础。
因此，年度经营计划的制定和执行有非常重要的价值，无论企业规模如何，为了维持长期运营，其都需要认真根据战略规划来制定年度经营计划。但在企业的实际经营管理中，很多企业在制定经营计划方面存在如下问题：
很多一号位对战略规划很重视，往往会倾注较多的精力，但是对经营计划则没那么重视，往往是直接要求各个部门去做安排，而没有一个系统的部署。
事实上，年度经营计划涉及到许多整体性的工作，以及在资源配置、约束机制与激励机制等方面给出方向，因此没有经过一个统筹的环节而直接由各个部门去做，是零散的。
一般来说，年度经营计划在9、10月份就要基本确定下来，因为这不只是一个计划，而是要对明年工作做好准备。
比如在明年的产品计划中有某些新产品的计划，那么在年底能不能搞出来？比如在明年的人才计划中有某些引进与培养关键人才的计划，那么在年底能不能到位？这可不能到了明年1月1号后再去做。
因此，年度经营计划形成越迟，前置性工作布置就越迟，对企业实际经营所产生的指导作用就越弱，由此导致计划难以产生线. 经营计划不够量化
很多企业年度经营计划就是一个经营大纲，缺乏足够的量化描述，企业的经营计划虽然不必像预算那样严谨，但是对关键目标、关键资源等都要量化描述，比如要新增多少个什么样的客户、哪些新品预计什么时候上市、某些区域计划投入多少资源产生多少销售，等等。
企业在战略规划中在回答长远问题，但在年度经营计划中，往往只是基于现在的经营做延伸，导致战略是战略年度计划是年度计划，没有表现出战略意图，也不能承担战略任务。这里重点是计划如何确保投入以及业绩目标与资源之间的匹配。
OGSM是一种计划与执行管理工具，通常用来制定公司的策略计划，OGSM在会指导你在制定年度计划时，强迫你对自己的一些想法作一个系统化的梳理，非常直观有效地帮助你预先检视自己的计划，如果你难以完成它，那一定是你的经营计划思考没有到位。
年度经营计划当然需要对下一年度的工作进行全面安排，但是我们建议要重点突出。哪些是重点？一定是基于战略而不是各部门想当然。这种关键任务就是关系到全局的、需要提前部署的最重要的几件事，不是例行的日常工作，它源自战略的“要求”，不是源自于日常工作中的“问题”。
战略目标与年度经营计划基本确定后，9月份就要启动全面预算的编制，一直贯穿到12月底，共需要三到四个月时间。
大部分企业的预算是在12月份甚至是12月底做的，基本上就是发布“预算编制”通知，要求各部门提交本部门的预算再进行汇总。
如前所言，预算往往就是一个应付的工作，没有顾及与战略、计划的衔接，导致出现战略是战略、计划是计划、预算是预算的情况。
如果没有从战略开始的解析，往往可能导致预算成为一个限制了企业发展的管控工具。
比如有一些资源是前置投入的，可能短期的财经结果并不好，但是如果不投入或者不重视又会影响长远发展，这就容易造成企业短期目标和发展战略之间的矛盾，甚至出现战略与预算两张皮的现象。
许多企业都把预算看成是财务部门的工作，其实，所谓全面预算管理，首先重在“全面”与“管理”，其次是重在“预”，至于 “算”才主要是财经部门的专业工作。
比如销售预算体现的是销售负责人下一年的整体经营预测，成本预算体现的是成本负责人对下一年的成本预测，人力薪酬资源体现的是人力负责人下一年的整体人力成本情况的预测……，如果认为预算只是财务部门的事情，是做不好预算的。
1. 许多公司的组织架构与重要人事调整往往是在12月底或春节前进行，对我们提出8-10月间就进行这种高速感到有点难以理解。
2. 通过预算体系的建立与执行，通过上半年经营情况的复盘以及6个月来每个月的经营分析，我们对内部组织单元、相关负责人的经营情况、经营能力就会有比较清晰的判断，对那些任务未达成的单位，是因为资源配置不到位、还是经营能力不够、还是确有外部不确定性的影响，基本上都是比较清楚的，对那些公司在策略计划、方向把握、资源投入等方面均没有问题，主要是团队思路与能力问题的单元，就要进行大胆调整。
一方面，这种调整可能会让今年的任务还能够尽可能冲一冲，另一方面最重要的是，哪怕今年的经营已经难以改善了，但是这个组织、这个团队至少还有足够的时间来筹划接下来三年、一年的工作。
3. 新的组织架构、新的人员，反过来又会在公司的战略研讨、经营计划、预算安排上提供更积极的力量。
1. 许多公司的绩效评价往往很难做好，就是因为没有一个有效的预算支撑，而且许多人力资源部门大多是在绩效管理的方法论上折腾，而缺乏对下一年度经营取向与价值创造的真正理解。
市面上，讲绩效、分钱、激励的课程与项目从来没有少过，我们也经常参考各种标杆企业的做法，为什么很多时候我们听起来脑洞大开，但是做起来却总不如意？也是因为没有内部价值的清晰认知。要知道，任何个人或单元的绩效评价，首先来自于对企业绩效的量化认知。
2. 如何合理制定绩效方案？我们可以根据公司战略规划、年度经营计划来确定哪些是关键任务，再通过全面预算来了解到这些对应的关键任务是什么样的标准值。
一般来说，公司全面经营预算出台后，经营的各项指标就基本出来了、管理的重点也基本就出来了，这个时候，我们只需要从中梳理出哪些指标放入绩效管理体系中就可以了。
我们建议在当下环境下，企业可以按照这个时间点来规划，放下焦虑，认真思考与部署，并通过财经逻辑来进行测算与验证，养成良好的经营习惯，这是一种非常重要的职业素养。待到形势好转或经营进入正常节奏，我们这也算是磨刀不误砍柴工，战时上阵打仗、平时下马练兵。AG真人 AG平台AG真人 AG平台
