今天下午，萧越博士跟厦门市海沧区的一些企业老总和人资负责人做了一个简短的交流，主题是“利益和权力视角下的企业管理”。
曾担任阿里巴巴首席人力官的邓康明写过一篇文章：“HR要做的就两件事，怎么分配利益，怎么决定权力。”
文章的标题着实吸引人，但遗憾的是有点文不对题，内容通篇没有提到利益和权力。而主要是宣传阿里的企业文化，以及他如何“帮助公司在某个阶段把公司的使命、愿景落到各个部门里，落到关键目标上。”
萧越博士认为：“利益和权力的工作不仅是人力资源要做的，更是公司最高领导和管理层要着重考虑的。”
站在企业管理的全局，建立在一个企业的基本理念、实际运行和日常管理的整体上，并体现在员工的意识和行为中，将企业管理从企业文化、战略管理到人力资源管理，从领导力到职业生涯发展，以利益和权力为线索，形成一个逻辑清晰的体系，萧越博士以此建立起公司政治学的逻辑框架。可以看到，利益和权力贯穿于企业管理的全过程。
每个企业的创立和存在都是基于创始人或管理层对于业务、员工、客户、产品、服务、技术、利益、权力、愿景、使命、社会责任等基本问题的认知假设之上的。这些底层假设构成企业文化的内涵和核心价值观，并成为不同企业之间的重要区分标志。
创始人和管理层如何看待利益的获取、分配和保有，如何看待利益在股东、员工、客户、供应商和社会等利益相关者之间的关系，如何看待权力的获取、使用和发展，如何看待权力在高层领导、中层经理以及基层员工之间的流动和效用，如何看待利益和权力的道德涵义，对于这个企业的生存和发展都是非常重要且必要的。这些是企业文化需要解决的问题，同时也成为企业顶层机制设计需要考虑的核心问题。
具体而言，创始人如何看待利益和权力？如何赚钱？如何分钱？如何对待员工利益？如何对待其他利益相关者？如何分配资源？如何看待身份地位？对工作、人性、人际关系如何理解？喜欢或不喜欢什么？等等，这些都和利益相关。
创始人如何评价和控制？奖励和处罚什么？如何选人用人？在关键事件、棘手问题、危机时刻如何应对？等等，则与权力相关。
有些企业因为赶上了好时代，抓住了某次行业发展机遇，取得了短期的快速成功，赚取了可观的利润，但是创始人不愿意分享利益，吃独食，不对核心团队实施股权激励，无法让核心团队死心塌地地为企业拼搏，大家的心不往一处想。漠视和忽略员工的物质利益需求，在薪酬福利方面和员工斤斤计较，不仅无法激励员工为公司努力工作，迟早会导致企业经营走向衰败。
另一方面，创始人把权力牢牢把控在自己一个人手里，不信任下属，甚至对核心团队也始终留着一手，不交底，不掏心，最后不仅把自己累得半死，也让下属心寒。创始人对利益和权力的基本认识从根本上决定了一家企业的未来。
任正非、马化腾、何享健正是因为底层意识中的分享理念，才造就了一个个非凡成功的优秀企业。在这些企业的文化中，良好的利益观和权力观成为重要的底层假设。
企业经营离不开战略。不管是否制定了书面的战略规划，企业的实际运行总是离不开经营目标的确立，具体业务的开展，人员团队的组织，经营过程的管控等等。这些都是战略管理的基本内容。
在战略管理过程中，利益和权力仍然是基础性的问题。公司对于利益和权力的相关制度规定，在实际运行过程中会出现各种状况，管理层需要对这些公司政治活动予以密切关注，并及时处理。
战略制定被认为是一个理性政治的过程。由于决策环境的复杂性，决策团队成员的观点冲突，以及不同利益体对稀缺资源的诉求矛盾，战略是在决策团队之间的讨价还价之中做出的妥协决策，不可避免地掺杂了企业各方利益体的需求。
与此同时，战略决策的过程也是权力博弈的过程。谁拥有权力谁就制定战略。各方利益代表运用各自的权力，通过各种手段，为自己争取更多的预算和资源，所获取利益的多少与拥有权力的大小正相关。
战略实施的过程一般是各方参与者不断协商、不断博弈的过程，权力的行使贯穿其中。战略实施过程中产生的各种中间结果会造成各方势力的利益调整和权力变化，同时引发更加复杂的利益和权力之争。
战略实施的负责人必须具有高超的公司政治能力，才能确保顺利实施。寻求权力中心的支持，物色熟悉公司政治生态的智者，培植自己的亲信势力，发动支持者力量，联合企业中的中间势力，抑制捣乱的反对派势力，成为战略实施的必备策略。
人力资源负责企业中对人的管理。员工和企业的关系本质上是一种契约关系。员工付出劳动、获取报酬。同时企业也是员工在其中成长、发展、实现自我价值的平台，企业和员工也是一种共生的关系。企业中人的利益从物质财富到个人声誉，具有不同的需求特点，需要不同的调节机制。
人力资源管理中的很多具体工作是与利益紧密相关的：编制、预算；薪资水平、奖金分配、绩效工资、股权激励；晋升竞聘；学习发展；评优/淘汰；文化建设等等。华为、腾讯这些成功企业对员工利益的管理不仅非常重视，而且随着情况变化不断优化。
对权力的管理也是人力资源管理的职责之一。涉及的具体管理行为包括：公司治理；组织架构；职责流程；权限管理、决策机制；选人用人；考核优化；冲突协调等等，每一项都离不开权力。
在企业的组织结构、各种管理制度、业务流程以及权限设计中，都体现了不同层级的员工、不同内部组织之间的权力约定。人力资源管理部门需要定期对企业内部的权力流程制度进行梳理和检视，及时修正不适宜的地方。
在人力资源规划和组织结构设计时，从公司战略出发，分析分权和集权的优劣，根据企业战略规划和业务实际采取适宜的组织形式，理顺管理者和下属的权力流程，不出现业务无人管的权力空白，也不产生多头管理的权力重叠，实现不同业务板块之间的权力衔接。
通过组织变革，实现对企业内部权力格局的重新调整。在对干部的考评中，评估他的权力使用的合理性和效果，结合业绩提出干部任用的建议。通过各种培训不断强化员工对权力的正确认识，树立合适的权力观。在员工关系管理中，关注非正式权力的状况并予以有效管理，为经营管理服务。
领导者需要引领方向，主导变革。为了带领团队实现共同的愿景，领导者必须在个人利益和企业利益之间取得平衡。所谓“上下同欲者胜”，领导者善于洞察和激发员工的内在需求和动机，创立一个企业和员工目标一致的共享愿景，并通过实现共享愿景来满足员工需求。领导因为精准把握、激发和满足员工的利益需要而获得他们的信任和支持。当个人利益和企业利益或员工利益出现冲突时，领导者需要把个人的利益摆在员工的利益之后才能成为员工爱戴并获得长远利益的领导者。
领导反映了企业中的权力关系。当今时代的领导力更多依赖于正式权力之外的魅力型领导力。领导者必须对正式权力和非正式权力的运用得心应手，方能应付企业经营管理中各种复杂的公司政治和疑难杂症。在主导实现的领导过程中，妥协和平衡的政治思维必不可少。各种策略性的政治技巧有助于化解内部冲突和矛盾，也有利于巨大挑战性工作的突破和推进。
政治能力成为现代领导力的重要组成部分。随着人们对于权力和领导力的认识和反应出现更多新时代的变化，政治能力的作用日益突显。领导者通过修炼自己的政治能力，不断提升与员工寻求共识、建立信任的水平，从而适应外部环境的变化和内部滋生的挑战。
工作是劳动者谋生的生存之计。企业不是福利院，员工也不是雷锋和义工。员工在企业中的利益需要包括物质财富、安全自由、职业发展、理念观点、个人声誉五个方面。
在解决了基本的薪酬福利等物质利益之后，职业的安全、稳定以及更多闲暇和自由成为员工的精神需求。人们还在职场上寻求职业发展，希望获得更大权力和更高职位。在拥有一定的管理权或决策权后，常常会出现因为理念和观点不符，各执己见，彼此失和，甚至反目成仇的恶性公司政治现象。人在职场一辈子，希望赢得公司和同事的认可和尊重，尤其对于好面子的中国人来说，总是希望留下好名声。这也是职业生涯发展中个人所追求的利益之一。
权力是企业职场人实现个人理想抱负的重要手段。在职业生涯发展的不同阶段，职场人面临不同的需求和挑战，需要采取不同的应对。与权力相对应，在职业生涯早期不得不用心去赢得领导关注和赏识的机会，通过各种和手段逐步获取权力。在职业生涯中期，则需要协调好上下左右的各种工作关系和人际关系，妥善、充分地使用权力，并不断巩固自己的权力，同时还要留意背后黑手的偷袭。而到了职业退出的阶段，则需要花精力在下属的培养上，做好接班人的挑选和培养，做好交权的准备，实现权力的平稳过渡。
综上可见，利益和权力贯穿于企业管理和个人职业的全过程。利益和权力是企业管理的原点。公司政治是企业长治久安的隐形密码，解决好利益和权力的公司政治问题能够提升企业长久价值，增强企业生命活力。
以利益和权力为核心，从组织和个人两个层面，可以构建公司政治学的逻辑框架。而通过对企业文化、战略管理、人力资源管理中的公司政治问题论述，及对领导力与职业发展中的公司政治问题进行讨论，可以形成比较完整的公司政治学体系。返回搜狐，查看更多
